中层突围_ 郭心刚孙军正 _9787504778673_山东红枫叶教育发展有限公司

本书从好中层从自我定位开始做起、好中层从中流砥柱开始做起、好中层从“三大”管理开始做起、好中层从顺利沟通开始做起、好中层从善于激励开始做起、好中层从带好队伍开始做起等几个方面讲述了如何做好一名企业的中层管理人员。

“中”这个字有许多意义，它既位于上与下之间，又有中和、中庸之意。在我国河南，“中”又是好的意思。中国的“中”则更加意义深远，它渗透着传统与现代哲学的内涵，又兼带民族气息，是一个包容的、集大成的字符。
中层领导同样如此。位置上，他是承上启下的，是单位的中流砥柱、中坚力量；职责方面，他需要沟通传达、安排布置，是单位的管理者和执行者。中层既是领导，又是员工……这个特殊的身份在企业里显得非常重要，甚至有企业家说：“赢在中层。”
笔者认识一家大型企业的领导，这家企业近几年效益不太好，人才流失非常严重。他一度陷入迷茫：市场环境也算稳定，好好的一家企业为什么会这样呢？事实上这家企业的领导架构非常有趣。董事会成员是清一色的创始人家族成员，七大姑八大姨皆是企业股东。有朋友对他说：“中国式的家族管理才是软肋。”随后这个领导进行反驳：“我们家族非常团结，管理响当当！”如果是这样，问题出在哪里呢？
恐怕大家猜出来了——问题出在中层！这家企业中层领导数量不少，可是这些中层领导都在做什么呢？有一个员工说：“我们的中层领导嘴巴很甜，就是不做事！”言外之意，这些中层领导在其位不谋其政，简直是靠“嘴甜”混日子。
后来这位领导经过调查，发现了这一原因。他当机立断，辞退了几个混日子的中层领导，提拔了几名年轻有朝气、责任心强的员工成为新的中层领导，企业转危为安，效益也有了大幅度提高。由此可见，中层领导是企业的“神经”，是传达决策和布置任务的关键，中层“生了病”，一个企业就很难生存了。
那么，怎么才能成为一名好的中层领导呢？一名好的中层领导，既应具备好领导的素质，又应具备好员工的素质，还应具备承上启下良好沟通的协调能力。关于中层的所有内容不是一本小书可以容纳。笔者能力有限，在这里，笔者与大家分享的，是在实践中体会较深的好中层的五个方面的要求。
第一方面，要有位置感。只有明确自己的位置，才能明确职责。
第二方面，要起到中流砥柱的作用。挺起企业的腰板，腰板硬，企业才能立足市场。
第三方面，要懂管理。设定目标、设计流程和管理绩效体系，是中层的必修课，功课到位了，管理才能跟上脚步。
第四方面，要会沟通。中层是一个组织的神经，只有良好沟通，才能够起到承上启下、贯穿始终的作用。
第五方面，要懂得采用激励下属的方法打造团队。团队强，执行力才强。
在此，笔者要特别感谢出版社编辑的鼎力支持和帮助，如果没有他们，也就没有这本书的问世。目录

熟练掌握流程设计原则
有人把流程当作流水线工艺，认为它拥有一套完整的系统，人们可以连续地、按照一定的规律，规范行动，从而得到目标结果。一个流程有许多“节点”，每一个“节点”代表着一个新阶段的开始。例如，制作一件衣服，要先测量，然后打版，之后选择布料进行裁剪，最后才是缝制……严格按照这样的流程，才能又快又好地做出一件衣服。一个企业并非只有一个流程，每一个部门都有自己的管理流程，银行高柜有高柜业务办理流程，银行销售有针对客户的销售流程。如果中层想要设计一套符合自己部门的流程，需要了解并掌握管理流程的设计原则。那么到底有哪些原则呢？依笔者看，流程设计有以下五个原则。
第一个原则：树立管理理念。
管理流程相当于中层的一只手，这只手不但拥有管理者的基因，还树立了一种管理理念。什么是管理理念呢？就是对管理的一种重新定义。管理理念不是一种“决策理念”，它更像是对管理的解构与组合，可形成一种“聚众”效应。每一个企业都有自己的管理、经营理念，比如某个企业的管理理念是“质量是生存之基础，创新是发展之根本”。透过这个理念，大家可以看到两个因素：质量与创新。因此，其整个流程也会强调这两个因素的重要性。树立管理理念，就是给流程注入管理者基因，让管理有生命力。
第二个原则：确定管理目标。
设计任何流程，都有起点和终点，如果没有目标（终点），这样的“流程”就不能被称为流程。笔者发现，许多管理者为了“赶时髦”，依葫芦画瓢，从网上随便拷贝一个流程，然后照搬照抄，最后发现，效果很差。原因是什么呢？原因在于其没有根据实际，确定属于自己的管理目标。这个目标是不可复制的，中层只有通过日常实践、总结，才能得出准确的管理目标。
第三个原则：应对突发状况。
如果把流程当作一条线，这条线就是企业的生命线。生命线一旦出现问题，就会带来严重的后果。事实上，世界上没有完美的管理流程，只有不断升级和完善的管理流程。有的中层管理者，面对突发状况，会显得手足无措。因此，在设计管理流程的时候，中层应该提前想到可能出现的问题，给其加装一个“保护阀”。即使发生了意外，中层也有时间和办法去应对，然后对管理流程加以完善。
第四个原则：设定绩效考核指标。
什么是绩效考核指标呢？就是参照一定的标准，结合科学的方式方法，对员工的业绩、工作态度等进行可量化检查和评估。有了绩效考核指标，员工的工作态度会更加积极，工作效率也会更高。管理流程不仅是一个简单的流程，还是一套绩效管理体系。如果没有绩效管理，管理流程就沦为“过场”，大家随便走一走就可以了。因此，将绩效考核指标和管理流程相结合，才有实际价值。
第五个原则：体现核心价值。
管理流程并不是一条普通的流水线，不是只要把任务完成了，就万事大吉了。事实上，管理流程还体现出企业、组织内部的核心价值观。比如飞利浦公司的核心价值观是客户至上、言出必行、人尽其才、团结合作。事实上，这些公司在创造管理流程之前，就已经将核心价值观注入其中，从而形成一种统一的、自上而下贯彻始终的精神力。即使员工脱离了流程，也会在核心价值观的帮扶下，重新回到轨道。
除了掌握这五个原则，中层还要思考一个问题：如何才能让知识和经验在流程管理中得以继承？总之，管理流程是一个非常好的管理工具，它需要中层去大胆实践、尝试，中层只有用心用力，才能设计出一套高效的管理流程。

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