谁说大象不能跳舞？（纪念版）_（美）郭士纳　著，张秀琴，音正权　译_9787508655482

　　“蓝色巨人”IBM成立于1911年，长期以来被视为计算机的代名词，堪称美国科技实力的象征。但是，郭士纳在1993年刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体评论称其“一只脚已经迈进了坟墓”。在郭士纳掌舵的9年间，IBM持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球*赚钱的公司之一。
　　在《谁说大象不能跳舞(纪念版)(精)》中，郭士纳**次回顾总结了自己如何使IBM改天换地的辉煌岁月，既有只有CEO才能接触得到的**手内部资料，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟虑的管理思想。他将自己对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了*完美的诠释。

　　早期的重中之重接下来的两周中，大大小小的会议接连不断：有与直接向我汇报的主管的，有与首席财务官和人力资源总监候选人进行面试的，还有走访IBM主要分部的。其中最重要的一个会议发生在我工作的第二天。我已经要求我的哥哥迪克前来公司一趟，与我讨论一些有关公司的事情。迪克几乎是在大学一毕业就来到了。IBM公司，已在IBM公司工作多年，是公司一颗迅速升起的新星，他曾经在公司的欧洲分部工作，并在公司的亚太分部大展才华。我以为他一定早就是公司的一个高级经理——受人尊敬的管理委员会精英中的一员了，但他却因为无法查明的莱姆病，在其事业正如日中天的时候被疾病所困扰。在约翰·埃克斯离任前6个月，他就已经请了病假，但几个高级经理曾要求他重返公司，为公司做一些顾问工作。他最重要的任务就是协助时任“大型系统事业部”负责人的尼克·多诺弗里奥，以确认如何处理主机业务。
　　我和迪克(或者称其为里奇，家人一般都这样称呼他)儿童时代就很亲密，他是家里的长子，我总是步其后尘——我想，兄弟俩都能做得比较成功，这并不多见。成年以后，我们各自单独生活，但我们总是在家庭聚会中交流彼此对各自公司中一些事务的看法。我从来都没有感觉到，我们俩都有志向在各自的公司中攀爬更高的职位。
　　无论如何，当他走进IBM的CEO办公室，看到我坐在里面，却是一个令人心酸的时刻，如果不是因为健康原因，现在坐在这里的很有可能是他而不是我了。
　　实际上，迪克是做好了充分准备才到我办公室来的，特别是他还强烈反对那种认为电脑主机业务已经没有前途的预言，也反对那种热衷于聚集公司所有资源去打赢个人电脑大战的歇斯底里的做法。以下是直接从他给我的报告中引用的话：“我们业已容忍信息产业中赞成这样一种观念模式，即电脑主机是昂贵的、复杂的和不易受影响的，而电脑工作站则是便宜的、易于操作的和对商业需求反应灵敏的。然而，这种观念模式并不正确，这是在容忍我们的竞争对手、自负的领导人以及我们的客户夸大电脑主机和电脑工作站之间的差异。这样做的结果就是，S／390(电脑主机)的销售量急剧下滑、阿姆达尔公司和日立公司的信誉急剧上升、电脑主机在主要公司的首席信息官(CIO)心目中的信誉急剧丧失，以及IBM对客户具有最大的吸引力这种信心也在销售部门中丧失殆尽。
　　“我们应该尽快降低硬件产品的价格，简化软件产品的定价，致力于开发一种简单的、便于实施的和有效的交流项目，以便重新改变电脑主机和电脑工作站之间定位的变化，突出电脑主机在首席信息官信息源中的重要位置。”如果说真正令IBM起死回生的重大事件就是那三四件事，那么重新摆正电脑主机业务在公司所有业务中的位置就是其中之一。而且在这件事上，没有人能比我哥哥迪克阐释得更及时和清楚明了。
　　迪克还给我提供了一些他称之为“兄弟建议”的建议：要在家中和办公室中使用个人电脑，使用内部信息系统。因为你的前任没有这样做，所以你就要这样做，这可以展现你与他的不同之处。
　　杜绝短视的建议、拉帮结派以及背后说坏话的行为。这些道理看上去显而易见，但在IBM却是一种取巧的方式。
　　要知道，你在公司内外所说的和所做的每一件事都会被人们分析和解释。
　　找一个没有私心的私人顾问。
　　给母亲打电话。
　　接下来几个月里，我仍然想从迪克那里获得更多的建议，但是，IBM有太多的人都在等着看我是否会提拔迪克，而我却不愿这样做，因为这对他对我都没有好处。我们交谈过几次，但都很简短，而且都没有他第一次与我在公司会晤时所说的话那样对公司和我有那么大的影响。
　　4月13日，我在纽约的IBM办公室中面试杰里·约克。杰里那时还是克莱斯勒公司的首席财务官，也是我在那周想要面试的两个候选人之一。那是一次真正难忘的面试，杰里来的时候身穿刻板的白色衬衫和蓝色正装外套，浑身上下都打理得利索而完美——典型的西点军校风格。他不是一个腼腆的人，也不是拐弯抹角的人，所以他直接告诉我他想要这个职位，并向我出示了他策划的一系列他认为应该在IBM公司尽快予以实施的财务计划，他的直率、厚道、坦然以及分析能力都给我留下了深刻的印象。显然，他是一个务实——十分务实的人，也正是我所需要的和IBM所缺少的那种人。那周的后几天，我又面试了另一位首席财务官候选人，但我还是认为杰里是最合适的人选，于是杰里于5月10日加盟IBM公司。
　　我也亲自面试了人力资源部总监候选人格里·查尔内基。格里是一家银行的运营官，但他以前曾有过做人力资源官的职业背景。随后的两周里，我们又联系过几次，有的时候是打电话，有的时候是直接会晤。尽管我喜欢格里精力充沛的模样和直率的性格，但我对他是否已经做好准备出任人力资源部总监还是把握不大。他说：“或许在别的公司会是这样，但在IBM，成为IBM起死回生的一部分，我已经做好了准备。”后来的事实证明，决定录用格里是我在IBM早期的招聘计划中做得不太成功的少数几个案例之一。很快我就发现，格里很难回到他过去做人力资源官时的状态并管理好IBM的人力资源部。在4个月里，他的言行举止更像是一个副CEO。这倒并不是说格里的想法有问题——实际上，他对公司文化的变革有重大的影响。然而，公司却并不像接受我一样接受格里，不久他就遭到了同事们的反对，并于1年任期届满便离开了IBM。
　　当然，在起初的几周里，我首要的任务就是私下里和每一位高级经理会晤。他们有不少人都带来了我在第一次见面会上要求他们准备的10页纸的报告，大多数人都对他们的业务进行了更加专业的分析。在那几周进行的所有会晤中，我都对我的管理班子作出评价，尽量弄清他们所面临的问题，他们对这些问题的解决方法、思维清晰度、执行的程度，以及他们的领导潜能到底怎样等。
　　当时，我最信任的一个人就是保罗·里佐。正如我在前面所说，里佐是退休以后又被董事会返聘回来协助约翰·埃克斯工作的。此前，他已在IBM担任了22年的高级经理。退休以后，他成为北卡罗来纳大学商学院的系主任，并准备在北卡罗来纳盖一所新房子安家落户。他最需要做的一件事情就是重返IBM，但是他没有，因为他太爱IBM了，以至于不忍心看着IBM没落。
　　当我来到IBM的时候，里佐正负责一项联邦主义的项目——将公司拆分为几个独立的单位。这并不是里佐想出来的主意，而是因为当时公司缺乏首席财务官，他基本上要负责监管公司在美国以外所有的财务问题。他还负责监视所有正在将大量资金抛向公司的大部分部门以供其抢夺的投资银行家们，在这些投资银行家的眼中，美元就是他们在公司各部门插上自己标签的先导。这让我想起了淘金热，每个人都可以看见他所保荐的单位(一个或几个)的股票首次公开上市。我们正将数千万美元用于会计事务，以便产生首次公开上市所需要的簿记，因为IBM的财务制度还不能支持独立单位制度。此外，里佐还要负责筹集额外的资金等财务活动。
　　对于我来说，要求里佐留下来是一件轻而易举的事，而且我对他的所作所为也极为满意。接下来的一年中，他还是一个骨干、一个聪明的导师，以及一个十分有洞察力的战略家和员工的合作伙伴——他是IBM起死回生的又一个英雄人物。
　　P26-29

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