总裁的最佳拍档公司不是一个人在战斗_吴荣华_9787550419001

这是作者和总裁们长达十年的对话记录，这些对话，围绕着作者发现的“崭新的管理世界”展开。为什么卓越组织的内部，常常有两个权威？总裁的直接下属到底是谁？管理与业务之间的界限在哪里？……这些话题，囊括了企业管理、管理者素质的方方面面，是总裁修炼路上必须要攻克的难题，必须要跨越的障碍。

关于总裁那些事儿

这是一个商业的年代，一个对于企业与企业家推崇倍加的时代。而众多公司的总裁也形形色色地粉墨登场。有些总裁富有激情，有些总裁擅长理性思考，有些总裁秉承传统文化，有些总裁浸染西方管理思想……但总裁们关心的事情大体都是相同的：让公司保持良性运转，获得更好的发展。

这是一个很简单的目标，但并不意味着容易做到。有人说管理是一门艺术，艺术当然不会有统一的标准，所以，管理学的著作、经典浩若烟海，市面上讲管理、讲如何当好一个管理者的书也是汗牛充栋。

《总裁的最佳拍档》这本书算是一个另类，它采用了管理类书籍极少采用的对话体，将管理话题化繁为简，谈笑风生间跨越一道道思想藩篱、攻破一道道管理难题。书中涉及的话题既广泛又有深度，“副总裁是总裁的直接下属吗”“管理和业务之间的界限在哪里”“为什么卓越组织内部往往都有两个权威”这类问题，看似简单，实则蕴含着企业管理的“大道”，是企业和管理者必须要关注并解决的核心问题。

此外，书中谈及的“外企中的数字文化”“为什么会有像乔布斯这样的行业暴君”“80后、90后为什么难以管理”“为什么公司各部门之间往往相互指责”等问题，正是许多企业面临的现实难题。针对这些话题，本书一一给出了妙趣横生的解读，正为这些问题烦恼的管理者们、总裁们，不妨翻开这本书，一方面可以获得实用的解决方案，一方面也能迅速提高自己的管理“段位”。

引子

他目前服务于Microsoft；

他曾经服务于在中国市场上堪称奇迹的卓越外企Polycom；

他闯荡过许多家国内行业龙头企业；

12年间，他与近100位总裁深入探讨过管理方面的难题。

他有幸两次进入一个崭新的世界——

第一次，他惊诧：

为何卓越的组织内部，常常出现两个权威呢？！

海尔有张瑞敏和杨绵绵，华为有任正非和孙亚芳，格力有朱江洪和董明珠，Microsoft有比尔·盖茨和鲍尔默，Polycom有李钢和王沛……

第二次，他恍然大悟：

原来，命运之神两次敲打他，是想让他明白，德鲁克直到晚年都想解答的世纪管理难题的答案，竟然就隐含在这种双权威制的组织中！原来，组织中除了上下级和同事关系之外，还有全新的第三种关系的存在！而这种关系，就是总裁彻底解放自我的那把钥匙！这种关系哲学，至今还在黑暗中沉睡而无人知晓。

书摘：

篇一管理其实只有一个问题

人的奇迹是如何产生的？

吴：作为管理思想长途旅行的第一站，我们先聊点轻松的话题吧。

李：好啊！关于什么方面的呢？

吴：关于养儿育女的吧！

李：难道这个话题也与企业管理有关？

吴：关系真是太大啦。古希腊人的思维特点是喜欢比较差异，中国人的思维特点则是喜欢寻找相同点，我们就来找找养育子女和管理一家公司的相似点。人在3岁前学会了两个最重要的能力，您觉得是什么呢？

李：我想想，最重要的应该是说话的能力了，另一个……

吴：就是直立行走的能力，对不对？

李：是的！

吴：所以说话和直立行走，可以看成是一个人成人的标志。

李：是的。

吴：请注意，这两种能力，竟然是人在3岁前的生理阶段和智力状态下学会的。

李：真是神奇！

吴：现在，管理问题出来了，那就是，作为父母，我们是如何训练幼儿这两种能力的呢？

李：这个……请您说答案吧。

吴：3岁前的孩子，因为睡觉时间不固定，只要眼睛睁开，就需要得到大人的关注，对不对？

李：是这样的。

吴：所以，照顾幼儿，仅仅靠母亲一个人的精力很难做到，两个人照顾幼儿最好。

李：对。

吴：我们也可以这样理解，两个人常常能创造奇迹。为何？因为两个人能轮流值班，能２４小时照顾幼儿，两个人持续关注的机制，能突破时间的限制。

李：有道理。

吴：其实这个话题还可以展开。譬如许多５００强企业，就能利用时差来创造竞争优势。

李：愿闻其详。

吴：很简单，西半球休息的时候，东半球可以继续工作，反之亦然。这样，产品的开发和生产就可以２４小时不间断进行，而且没有增加任何额外成本。东西半球，就如两个人，一阴一阳，永不停息。我们现在回到主题，父母到底又是如何持续关注孩子的呢？

李：很有意思的问题。

吴：我们能否这样说，对于幼儿，父母只需持续关注即可？持续关注的意思，就是持续鼓励幼儿去尝试，但是绝不指挥幼儿如何做、能做什么不能做什么、什么是对的什么是错的，绝不批评幼儿。我们对于幼儿，其实只要求一点，那就是只要幼儿在努力尝试，就万事大吉了。不但如此，只要幼儿努力尝试，父母在旁边就一定会满心欢喜，甚至还常常喜泪盈眶，对不对？

李：那当然了，因为父母的指挥在幼儿身上根本就没有用武之地！

吴：这就是问题的核心所在了——“只关注不指挥”，这中间到底隐含了什么天机，大家想过没有？要知道，以幼儿的智力、体力发育阶段，竟然学会了人之所以为人的最重要的两个能力啊！

李：“只关注不指挥”，却创造了人的奇迹，我从来都没有细细观察和思考过，原来幼儿的教育方法竟然包含了如此大的秘密啊！我想，也许是全天下的父母都是这样训练幼儿，所以大家不觉得有什么特别的。

吴：一直以来，我们认为人的差距是输在了起跑线上，即认为3岁前的教育是拉开差距的主要原因，这种认识其实是大错特错的。我们常常说3岁的孩子都是天才，这是什么意思？意思其实是说，几乎所有3岁前的孩子都聪明伶俐，3岁前的孩子其实没有多大的差距，因为孩子3岁前都会得到父母的持续关注。人的真正差距不是从3岁前拉开的，恰恰相反，是从3岁后拉开的！

李：几乎每对初为父母的人，都喜欢逢人就赞叹自己孩子的天才举动，先生这样一说，我就明白了其中的道理，并不是孩子在这个年龄阶段有多聪明，完全是因为父母的“只关注不指挥”的教育结果啊！

吴：可见教育训练幼儿的方法是多么奇妙。我们从来不会指挥幼儿，仅仅是关注，却创造了堪称奇迹的伟业。我们能否推断“只关注不指挥”就是一切人与人关系的秘密所在？虽然3岁前儿童父母的教育方法各式各样，虽然他们的学历参差不齐，但是这些都不重要。只要关注，就能创造奇迹！

李：很有可能真是这样！

吴：让我们继续探索幼儿教育的奇妙之旅。不知道李总发现没有，孩子两岁半开始，就发生了一个很大的逆转。

李总：什么逆转？

吴：大概2岁半开始，孩子开始缠着父母，会提出很多很多的要求，譬如要求父母跟他（她）玩这个玩那个，进了超市要买这个买那个，早上起床穿衣服非要自己选款式和颜色。这个时候，孩子常常会把父母搞得筋疲力尽。

李：哈，还真是这样，这个年龄阶段真是麻烦。

吴：“真是麻烦”？这就是我们对这个年龄阶段孩子的看法吗？殊不知，这其实是孩子对父母两岁前教育方法的回馈啊！

李：怎么这么说？

吴：正是因为我们在孩子2岁前对他无微不至地关注，培养了孩子主动的品质。在2岁半的孩子眼里，周围的人那么主动和友善，所以，他一旦能行走和言语，就主动地出击，主动地去交往。但是，孩子两岁半左右的主动性像火山一样爆发的时候，父母又是如何应对的呢？我们不再继续两岁前“只关注不指挥”的教育方法，而是迫不及待地给孩子灌输对错是非的标准。这就是我们嫌弃孩子的原因，因为他们太有精力了，因为他们太不听话了。

李：天啊，照先生这么说，孩子太主动太有精力其实是父母“只关注不指挥”的教育硕果，但是我们很快就将其“阉割”了。

吴：就是这个道理！殊不知，不是孩子有问题，我们自己才是问题啊。

李：这又是什么意思呢？

吴：孩子主动回馈给父母时，父母又是如何对待孩子的呢？一类父母觉得孩子可以自己照顾自己了，很快就不再关注孩子，简单说来就是平时放羊，犯错时体罚。一句话，就是惩罚代替了关注，这种情况在农村非常普遍。一类父母则是把是非对错看得比天还大，觉得孩子可以对话了，就不应该犯任何错误，孩子的一切吃穿住行，都必须按照父母的标准进行，而且还认为自己犯过的错误不应该在孩子的身上重犯，这样连孩子的个人权力都被剥夺了。我们父母怎么对我们，我们也会如法炮制对待自己的孩子。

李：我现在才明白，父母对孩子的教育其实完全是区别对待的，孩子3岁前是一种，3岁后又是一种。3岁前是只关注不指挥，3岁后则是用标准和方法代替关注。

吴：也可以这么说，“只关注不指挥”是对人的关注，而追求方法和标准其实是对人的物化。前者是爱，是圆满；后者是恨，是对抗。

李：这个判断很准确。

吴：“只关注不指挥”中的“关注”，其实还可以用“共事”两个字替代。“共事不指挥”的意思就是说，孩子3岁前，我们的世界常常和孩子的世界互为一体，我们的活动和孩子的活动是一体的，我们设计各种游戏让孩子参与，我们和孩子一起跳舞、画画。关键是，在“共事”的过程中，我们只是关注和鼓励孩子，并不指挥。

李：确实是这样的。

吴：但是孩子3岁后则大不一样了。我们的活动中越来越没有了孩子的影子，哪怕和孩子游戏、和孩子游个泳，都觉得是一件不得已而参与的事情，是不是这样？以前我们和孩子处在共同的世界，而现在开始则割裂为大人的世界和孩子的世界，交集越来越少了。

李：先生的观察真是细致入微。

吴：说是3岁，其实是取平均值。很多家庭，在孩子两岁半开始就急不可待地用自己的方法取代以前的“共事不指挥”了。给人的感觉好像是父母不得已忍耐了两年多，终于等到孩子可以对话，终于可以实施自己认为是对的教育方法了。99%的父母都会开始用各式各样的指挥去替代关注，很少有人能延续孩子3岁前的教育方法。

李：是的。

吴：如果比较这两种方法，农村的体罚式教育相对来说还好一点，因为平时父母忙于田间，根本没有时间关注孩子，但孩子至少还有试错的空间，而后者，孩子连试错的机会都没有了。

李：嗯，确实是这样。

吴：后者的父母往往很快发现，规矩定得越多，孩子离自己的要求却越远。慢慢地，父母就越来越依赖于学校、专家和金钱了，再后来，父母感觉孩子越来越是一个问题了。这种教育方式下长大的孩子，从来就没有真正为自己活过。

李：那么农村式的教育方法会有什么后果呢？

吴：就如前面说的，农村的教育方法是简单粗暴的惩罚。结果呢？因为父母过早的视而不见，导致孩子小小的心灵树立了一种观点，那就是，这个世界是恶的，只能靠自己。还有一种疑惑会伴随孩子的一生，即“为何自己最亲的人那么无情”。这种教育方法会让人养成把失败的原因归咎于外部的习惯，当他们接触到弗洛伊德的思想时，就会更容易地把自己的问题归咎于童年的“不幸”。

李：真是佩服先生的洞察力啊！这不就是说，“只关注不指挥”可以得到天才，而指挥、干涉只能得到平庸吗？

吴：“只关注不指挥”最大的好处在于，它能让孩子保持持续的激情。而所谓的是非对错，孩子会在不断的尝试中自然而然地做出判断。注意“习惯”这两个字，习惯的力量何其大啊！譬如，一个孩子从小养成了早起和乐观主动的习惯，有可能一辈子想改都改不掉。回顾一生，我们很容易发现，对生命的激情就是人活着的理由，是一个人成就自我的唯一路径！再聪明的人，如果没有了生命的激情，就不会有意愿去创造；再聪明的人，如果总是把自己的过失归咎于外部，那么遇见挫折也会非常胆怯。

李：如此说来，培养一个人的最佳途径就是“只关注不指挥”的教育方法。

吴：您的归纳太棒了。我碰到过许多父母，总是担心如果不告诉孩子对错，孩子自己能判断是非吗？每当这个时候，我就会问这些父母，孩子3岁前您又是如何教育的呢？西方法律有一个非常重要的制度，即陪审团制度。在那里，一个人是否犯罪，并不是由法官而是由陪审团判断。这又说明了什么呢？

李：他们不依赖权威。

吴：王阳明说过，每个人内心都有一个良知，只要不受外界是非的污染，凭借本性就能让良知发挥作用。但是到底什么叫“不受外界是非的污染”呢？以孩子为例，只有3岁前的教育方式，才能让孩子内心充满力量，因为这种教育最大的好处是孩子不会把失败的原因归咎于外部，他们会为自己行为的后果负责。父母担心，如果不指挥孩子他们就不知道是非标准，其实只是父母内心的折射而已。

李：想不到，3岁前孩子的父母，其实都是伟大的教育家，而之后，他们却又忘记了自己的这种超强能力！

吴：这样说还不太准确，前3年的教育方式，其实是孩子馈赠给父母最珍贵的礼物。生命在人为父母的时候，其实都向其打开了一扇窗口，只是，没有几个人窥探到了其中的秘密。

李：神奇！人类几千年来，无论哪国父母，原来都是用“只关注不指挥”的方式“管理”幼儿！

总裁的“原罪”

李：关于幼儿的教育，先生的观察真是深刻！

吴：其实我是得益于对《道德经》的修持。老子就很喜欢观察幼儿的许多特征，从而得出许多惊人的关于“天人合一”的结论。

李：看来我也要好好学习一下《道德经》才是。

吴：注意，我说的是“修持”，而不是简单的学习。学习给人的感觉是阅读文字，而修持则是一种生活方式。譬如吃素和打坐，这些活动可以让人对“圆满”的理解愈加深刻。如果仅仅是文字上的阅读，有些境界是永远也无法体会到的。

李：举个例子如何？

吴：譬如吃素吧，如果你从来没有持续过吃素一段时间，无论怎么看书，也无法体会到其中的乐趣，无法体会到“戒杀心”之后的圆满感觉。这就好比一个人没有吃过西瓜，无论你怎么对他说吃西瓜的感觉，他都无法真正体会西瓜的味道。

李：原来“修持”这么重要啊！我过去也喜欢看道家、佛家的经典，总感觉那些东西与生活太远，原来是自己远离“修持”的缘故。

吴：圆满的理解需要相当的智慧，不通过长时间的修持，很难领悟。为何父母进行了3年可以称之为世界上最伟大的教育实验，还是不能醒悟过来呢？现在我们回到企业管理的话题。我发觉，绝大部分的总裁都会呈现三个特征。

李：请说说看。

吴：第一个特征就是喜欢说教。这个特征，无论是在大公司还是在小公司，情况都非常普遍。

李：体现在哪些方面呢？

吴：譬如在饭桌上，喜欢当着员工的面，畅谈自己对行业的认识，畅谈自己的见识，点评公司的大事小事；譬如，把周例会变成自己一个人的培训会；再譬如，在项目进行过程中，经常随意指挥下属下一步应该如何如何，不一而足。

李：我就是这样的，难道这有什么问题吗？

吴：先让我把第二个特征说完。很多总裁的第二个特征就是喜欢在公众场合展望未来。这些公众场合包括月度、季度、年度大会，面对媒体时，在各种论坛、演讲台上，等等。

李：难道这样也有错？

吴：何止错，错得太离谱了！古人不是说“得人心者得天下”吗？这到底是什么意思呢？

李：我的理解就是让别人发自内心地跟随自己，不是说“士为知己者死”嘛！

吴：那请问您，到底如何才能让一个人发自内心地跟随自己呢？又如何让一个人“士为知己者死”呢？

李：这个方法就太多了，难道会是唯一的吗？

吴：看来您的想法，就像很多人挂在嘴边的一句话——“管理本质上就是一门艺术，怎么可能有唯一的标准呢？”

李：难道不是吗？难道在先生的眼里，管理已经成了一门绝对的科学吗？

吴：这个问题暂且搁在这儿。还是回到主题，到底如何得人心呢？联系一下幼儿的教育方式就可以发现，“只关注不指挥”，这中间隐含了一个非常关键的假设，即一个人的成长完全得益于外部的关注。关注的本质就是爱，在关注的环境下，一个人哪怕碰到各种失败和痛苦，他都能够承担，不会把原因归咎于外部。成功了，他一定会对周围的人和环境充满感激；而失败了，他会主动承担责任和后果。

李：很有道理。

吴：现在联系一下总裁的两个特征，总裁爱说教的本质是什么呢？不就是指挥吗？总裁在公众场合展望未来、畅谈战略，不就是告诉别人，公司经营得好都是自己的功劳吗？这不还是在指挥大家按照自己说的方向前进吗？

李：这中间竟然还隐含了这样一层意思，真是从来没有想过。

吴：喜欢说教的总裁，常常就是喜欢预测未来的总裁。说教也好，预测未来也好，其实本质上就是指挥。

李：原来如此！

吴：一个总裁，你与他对话几分钟，就能甄别他内心力量的强弱；一个总裁站在演讲台上，只要听听他讲的内容，就能明白他公司的状况。

李：请先生举例说说看。

吴：我听过许多总裁在大学的演讲。很有意思的是，级别越高的总裁，越喜欢讲过去的成绩、赞美自己的队伍；而普通的总裁则明显喜欢畅谈未来。前者的演讲没有总裁自我的影子，而后者只听到一个人的声音。

李：这又意味着什么呢？

吴：一个当下无比强大的人，用得着当众畅想自己的未来吗？没有现在的人，才会用未来来安慰自己呀。语言其实是人内心的自然流露，通过一个人的讲话内容，很容易察觉他的内心状态。想想乔布斯，想想韦尔奇，他们有什么共同特征？他们难道喜欢预测未来吗？

李：这样说来，总裁难道不应该在公众场合发表自己对某件事情的观点，或者发表对未来的观点？

吴：物理的世界就是无常，无常必然呈现失败和成功两个维度。一个喜欢预测、喜欢说教的总裁，不就是让自己处在一个是非的世界中吗？如果有时间，我们还可以详细展开，这里面的学问大着呢！

李：原来这中间还隐含着这么深刻的道理啊。那么第三个特征又是什么呢？

吴：第三个特征就是“冷处理”，或者说不敢批评人。

李：哦？这不是和前面的说教相矛盾吗？说教不就是批评人吗？

吴：真的吗？如果您仔细观察喜欢说教、喜欢展示战略蓝图的总裁，就会发现，他的说教其实都是关于方法和技巧的，而对员工是否投入几乎不提及。

李：还请先生举个例子。

吴：譬如某个员工的工作效率特别低，总裁常常不会从员工的投入程度找原因，而是说教员工应该如何提高时间管理的技巧。一个喜欢说教方法和技巧的总裁，常常会觉得批评员工的投入程度伤感情。

李：天哪，我平时正好也是这么做的呀！

吴：我见过太多的总裁，当他们发现自己的说教一直无法改变某个员工的绩效时，接下来采取的方法，几乎清一色是“冷处理”。这些方法包括不对话、拖延费用报销、暗地里物色替代人选等。

李：我也是这么做的。难道还有更好的方法吗？

吴：不知道您注意过没有，管理卓越的公司中，总裁常常脾气很大。关键是，这些总裁脾气大在哪方面呢？

李：还真没有注意啊。

吴：这些公司的总裁，几乎不会因为方法而说教，而是因为员工的投入程度大发雷霆。员工的投入程度，其实就是“士气”。关于这个话题，我们下次再详细聊。我接触的总裁几乎都认同，教员工技巧的管理方法几乎没有任何效果，而“冷处理”则常常造成劳动纠纷，甚至是员工的记恨，而且还容易造成公司的不良氛围。

李：确实是这样的。

吴：您不觉得很奇怪吗？一个喜欢说教的总裁，恰恰又是喜欢“冷处理”的总裁。

李：这简直是我自己的写照啊。

吴：关键问题是，这些总裁为何喜欢“冷处理”呢？难道不是指挥的缘故吗？总裁以为只要去要求别人，就能得到自己想要的结果。殊不知，这个假设是大错特错的啊。

李：看来，还是指挥的错。

吴：这中间还有别的学问。譬如，为何一个喜欢说教和“冷处理”的总裁身边，副总裁常常都是清一色的“和事佬”呢？

李：还真是如此，我身边的副总裁常常扮好人，我则常常扮恶人。

吴：哈哈，我这里再深入展开一下。一个喜欢指挥的总裁，他身边的副总裁会觉得安全吗？一个觉得自己随时可能会被公司“炒鱿鱼”的副总裁，会敢于批评自己的下属吗？

李：感觉先生说得很有道理，但是还是有点不太明白。

吴：不急，慢慢来，背后的原因和解决之道，我们在以后的谈话中慢慢聊。我们再回顾一下前面的话题。父母是如何得到3岁的天才的？不就是“只关注不指挥”吗？孩子的事情是孩子的，孩子的事情是属于孩子的世界的；孩子自己的世界是孩子全部尊严的所在，是孩子全部人格和力量的所在，绝对不允许外面任何人染指。而父母只要持续关注、持续鼓励，保持孩子的激情和主动性才是重中之重啊。

李：这样一说，我就明白了，得人心的妙法就是“只关注不指挥”。这样，就能得到对方整个人。如果指挥对方，成功了是自己的功劳，而失败了则是对方的责任，这样的领导方法是不可能得到人心的。

吴：总结得不错。不过，我们还可以拔高一点，幼儿的“只关注不指挥”，不就是关注人本身吗？能否说，关注人才能得人心呢？

李：您的意思是说，总裁的说教和展望未来，关注的其实不是人，而是事。

吴：关注事并没有错，譬如总裁自己职责范围的战略思考，就必须同时关注人和事。错误在于，当我们想从他人身上获取事情的结果时，我们常常把对方物化，只要结果，并不关注人本身，所以就认为指挥是天经地义的。

李：我明白了，如果我们想从员工身上得到某种结果，就必须关注这个人。就如我们要幼儿学会语言和直立行走，就必须“只关注不指挥”。

吴：不错。补充一点，公司想从员工身上得到某种结果，如果任务非常简单，则很多方法都可以奏效，但如果是创造性的任务，则只能关注人。

李：看来，对于高管，对于业务骨干，只能通过“只关注不指挥”的领导方法了。这样说来，管理不就非常简单了吗？“只关注不指挥”就可以了啊。

吴：李总现在明白为何许多公司高管流失严重的根本原因了吧。

李：我明白了，根本原因就是总裁指挥的缘故。

吴：对，这就是我的核心观点，总裁的原罪就是指挥！当年李东生请教杰克·韦尔奇的一个重要问题就是“怎么让高管团队持续地保持创业激情”，您现在知道答案了吧？

李：就是“只关注不指挥”！

吴：我前面说的是父母对孩子的关注，并没有说明父母之间的关系，在对孩子“只关注不指挥”的过程中，父母之间又是何种关系呢？要知道，父母除了关注孩子之外，还有许多工作要处理。高管就如父母，高管之间的关系就如父母的关系，所以，李东生的问题其实包含了两个问题，一个是高管和中层的关系，二是高管之间的关系。也就是说，组织是一个庞大的体系，“只关注不指挥”是一个系统，而非一个简单的技巧。

李：这确实是一个系统的问题。

吴：还有一个大问题是关于组织模式的。其实家庭也是一个既有投入又有产出的组织，家庭本身就是一种组织模式。组织模式千差万别，所以家庭也就千姿百态。公司也一样，公司的存在也依赖于一种组织模式。

李：那“只关注不指挥”和组织模式之间的关系是怎样的呢？

吴：问得好。这就是搭建“只关注不指挥”系统的精妙所在。总裁的核心工作是获取各种战略资源并制定战略方向。那么，“只关注不指挥”的任务谁来承担？

李：就是说，对于公司最高层，企业管理中有两个关键问题，一个是持续“只关注不指挥”，一个是战略资源获取和战略制定。

吴：这就是关键所在。如果两者机械性分工，譬如一个主内一个主外，则非常容易滋生“土皇帝”。两者之间怎样才能达到和谐呢？这两者是上下级关系吗？如果不是，又应该是什么关系呢？

李：我真是迫不及待想要知道这些问题的答案啊！

吴：不急，我们一点一点来聊。您有没有注意到一个奇特的现象，许多卓越的组织，总是有两个权威？

李：哦？

吴：譬如华为的任正非和孙亚芳，格力的董明珠和朱江洪，海尔的张瑞敏和杨绵绵，微软的比尔·盖茨和鲍尔默，等等。这说明了什么呢？

李：您这么一说，我真是好奇，这两个权威在组织里到底如何处理关系呢？看来，先生给我展开的管理世界，与传统的管理世界根本就不是一回事啊！

管理只有一个问题

吴：我们再聊聊公司里高管说教方面的百态吧。在管理实践中，我发现一种现象，就是管理者在会议上常常高谈阔论，把会议变成了培训课。

李：这难道也有错吗？现在到处都在谈论培训的重要性啊。

吴：是啊，还记得《第五项修炼》吧，简直把学习型组织吹到天上去了。不过，直到现在，我们又有几家公司明白到底什么才叫学习型组织呢？

李：是啊，几乎每年都会有新潮的管理理论出来，就像这些年层出不穷的养生理念一样。

吴：所以“跟风”并不是好的做法。我们回到管理的话题，我先问您一个问题，我们招聘一个人进来，事先就假定这个人完全符合岗位的要求，对不对？

李：对，招聘的时候就是这样假定的，也是按照这个假定给予相关待遇的。

吴：既然这样，这个人在岗位上的表现只取决于一件事，那就是这个人的投入程度。只要他投入了，就应该表现合格，是吗？

李：原理上应该是这样的。

吴：按照逻辑，如果这个人非常努力，但还是表现不合格，那只能说公司招错了人，这个人本身并没有错。

李：是的。

吴：现在我们能否得出一个结论，管理其实只有一个目标，那就是保证队伍的高效运转。道理很简单，只有在员工努力了的前提下，我们才能判断这个人是否符合这个岗位的要求；如果员工不努力，我们根本无法判断是这个人的能力问题还是我们招错了人。

李：所以，我们在判断一个员工时，只需要关注一个问题，这个人是否投入。中国有一句古话叫做“天道酬勤”，或者说是“人自助，天助之”，就是这个道理。

吴：道理确实很简单，不过在实践中却完全是另外一番景象。譬如，我经常发现管理者在检查下属工作时，总是会来这么一句“怎么会犯这样的错误呢”，接下来就开始说教，告诉下属该如何如何做。

李：确实是这么回事。

吴：我自己就听说过一个故事。一位朋友说，一次总部的副总裁来华南驻点，这位朋友上台述职，上台讲PPT还没到一分钟，副总裁就开口讲话了。

李：这位副总裁说了些什么？

吴：副总裁说：“您进公司时，难道没有经过关于如何述职的培训吗？”这位朋友就照实说没有。这个时候，副总裁就站起来开始讲该如何述职，一讲就是一二十分钟。

李：哈哈，述职变味了。

吴：就这样，这位朋友没讲几句，就被副总裁打断。接下来的一二十分钟，就是副总裁的高谈阔论了。如此，述职报告就变成了副总裁个人的培训会。

李：其实，我一直以来也是这样的啊！

吴：整个述职会下来，基本是副总裁在“好为人师”，本来半天就应该开完的会，开到晚上11点都还没完！其实，这样做谁最累呢？

李：当然是副总裁啊！

吴：我这里只是针对副总裁而言，其实在传统组织里，绝大部分总裁又何尝不是如此？

李：我现在明白自己这些年为什么这样累了！那么正确的做法是怎样的呢？

吴：管理者其实不需要告诉员工如何如何做，更不需要在正式的会议上当“讲师”。管理只有一个问题，那就是问员工“你在哪里”，绝不是责问员工“你连这样的事情都不会做吗？来，我来教你怎么做”。

李：不过，现实中好像很难这样实践啊。

吴：为什么难做到呢？一个重要原因，就是公司的问题员工太多了。我见过不少公司，不符合岗位要求的员工比例竟然高达100%！

李：先生讲得太对啦！正是有的员工对工作投入程度低，不能胜任他们的工作，才搞得我不得不好为人师啊。

吴：其实，许多总裁开始时还有耐心教，后来就演变成骂人了！那种行为，还是好为人师吗？要我说，那种管理，已经演变成歇斯底里了！

李：先生说得太对了！

吴：不过，我要告诉李总的是，世界上有一些卓越的组织，在那里，总裁或者副总裁在排查大区总监时，从来不会告诉总监如何如何做，只是问总监一个问题：“你上周到底在哪里？”

李：这是什么意思呢？

吴：就是只关注总监的投入程度啊。“上周在哪里”的意思，就是问总监上周每一天到底干了些什么，上周的时间到底是如何用的。如果问题严重，还可以问到总监上周每一天的每一个时段在干什么的程度。

李：我明白了，一个人的投入程度，只要看看他干了些什么事情，就能判断出来了，管理只要管住员工投入的程度就已经足够了。

吴：很对。其实，关于问话的技巧还有一个经典故事。在《圣经》中，不是记载了亚当和夏娃偷吃禁果的故事吗？

李：这个很多人都知道啊。

吴：您知道，神在知道亚当、夏娃犯了错误之后是怎么处理的吗？

李：这个还真不知道。

吴：这个在《圣经》中有清楚的记载。“天起了凉风，耶和华神在园里行走。那人和妻子听见神的声音，就藏在园里的树木中，躲避耶和华神的面。耶和华神呼喊那人，对他说：‘你在哪里？’”

李：这个怎么解释？

吴：难道神不知道他们干了什么吗？当然知道！大区总监的项目和业绩出了问题，难道总裁和副总裁不知道原因吗？当然知道！

李：那么，他们怎么都明知故问地问“在哪里”呢？

吴：因为时间才是维度啊！只有这种问话，才能清晰地表明高层的意图。员工的使命只有一个，就是全力投入工作。也只有这种问话，才是最好的“轭”啊！说到这里，李总难道没有发现，我说的这种管理方法正好与孩子3岁前父母的教育方法一模一样吗？

李：请先生再仔细说说。

吴：3岁前的孩子，只要努力尝试，就能创造奇迹；公司的员工，只有努力才能检验其合格与否。两者的假设其实是一模一样的啊。教育员工也好，责骂员工也好，会议上培训员工也好，“来吧，我来告诉你如何如何做”，这些行为，本质上是什么呢？不就是指挥吗？

李：我大致明白了。3岁前的孩子，恰恰是因为远离了指挥的环境，父母创造了一种让孩子“积极尝试”的环境，所以孩子能创造奇迹；而公司则是因为总裁和副总裁创造了让员工“高效运转”的环境，所以才造就了世界级的卓越组织，是这样吗？

吴：这不就是说，管理只有一个问题，那就是如何创建一个高效运转的机制吗？其他的都是浮云啊！

李：真是大受启发！难怪许多卓越的组织，在总裁们谈到企业文化时，都特别强调一个共同的东西，如微软和通用电气的“激情”、水果捞的“积极性”、Polycom的“专心”，等等。这和幼儿的努力尝试完全是一个意思啊。

吴：说得不错。问题的核心是，如何创造一个员工高效运转的机制呢？如果幼儿的积极尝试需要父母两个人的关注，那么，员工的高效运转也需要两个人的持续关注。

李：员工的高效运转也需要两个人的关注？难道是类似父母的管理结构吗？

吴：您快接近答案了！

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