《电子项目管理》专门介绍了电子项目管理的设计过程，重点讨论电子项目管理6步骤法在电子项目管理中的应用，介绍项目管理技术,突出项目管理在工程实际中的应用。《电子项目管理》结构严谨，内容合理，通过一个电子项目贯穿《电子项目管理》，来描述较为复杂的电子项目设计和管理问题。《电子项目管理》由三部分内容组成，共9章：第一部分介绍公司结构、工程项目管理综述和认证机构，结合相关内容介绍电子学领域的项目管理的基础内容；第二部分介绍电子项目管理的6个步骤；第三部分介绍实际案例的电子项目管理的6个步骤。结合相关内容介绍有关工程标准。《电子项目管理》的目标是突出工程实际应用，以及分析方法、基本理论、工程应用。
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第1章综述：公司结构、项目管理方法
本书将探讨电子项目从开始到结束的整个过程。项目执行过程通常由项目组人员共同完成，其中项目经理是项目的核心负责人，负责协调项目组人员的一切活动。本章将综述项目执行的环境——公司的结构、项目管理方法和认证机构。
本章首先概述一个典型的公司结构、管理和指导方法，介绍执行总裁和各运营部门的职责。然后介绍项目组人员的作用，即电子技术专业人员的作用。
1.1公司结构
1.1.1公司结构和综述
典型的公司是由股东大会、董事会、董事长、总经理、副总经理、部门经理等组成。公司的基本结构如图1.1所示。从图1.1(a)和图1.1(b)可以看出，每个公司的结构有所不同，但基本框架是类似的。
图1.1典型的公司结构
为学习方便，下面简单说明几个名词：
(1)董事长。企业所有权的代表。要么，他是企业的老板；要么，他是企业最大的股东，是全体股东推举出来的代表。一般地，他负责决策重要事务，但不参与经营管理活动。
(2)总经理。在非集团公司里，总经理就是CEO，是经营管理的一把手。在集团公司里，总经理比CEO低一级，CEO只有1个，总经理在公司里也只有1个。
(3)CEO与总裁。前者是西方国家的称谓，后者是我国的称谓，就是企业的最高行政长官。一般而言，这两种称呼只会出现在集团公司中，且不会并存，因为他们的职责差不多，只是称谓不同而已。但是也有少数公司两者都有，但一般是一个人兼着；如果是两个人的话，CEO略高一级。
(4)执行总裁。总裁下面还设了一些副总裁，执行总裁就属于此类，主要是分管某一块工作的人员，其职权比总裁低，但至于与总经理谁的管辖范围大，那就要看企业的组织结构了。
公司既可以是个人私有的，也可以是少数几个股东所共有的，还可以是拥有很多股东的股份公司。在股份公司中，拥有51%股份的股东具有公司的控股权，他可以决定公司的发展方向，从而控制公司的运作。拥有控股权的股东可以组织一个董事会指导公司的运作，董事会通过其任命的执行总裁经营公司。
公司的运作是为了追求合理利润。为了取得合理利润，公司必须制订精密的计划，并保证计划的可操作性和盈利性，这就是所谓的战略规划。战略规划是根据公司的目标和战略制订的未来计划。
了解公司每个部门的特点，便于与各部门的人员进行沟通，共同达到追求战略规划的目的。下面针对如图1.2所示的公司结构，讨论各部门的特点。
图1.2典型的公司结构
1.1.2执行总裁
执行总裁（ChiefExecutiveOfficer，CEO）是经过公司最高领导人——董事长或经过公司董事会会议决定产生的，受董事会或董事长制约，向董事会负责。执行总裁或者公司总裁负责公司的整个运营和财务状况，他有公司正常经营的决策权，运营部门的经理通常直接向CEO负责。CEO的条件是由公司生产的产品类型决定的。理想的CEO应具备如下条件：
（1）CEO具有广博的知识和强有力的领导能力；
（2）CEO是一位沟通高手和预言家；
（3）CEO必须是每个部门经理的顾问，但他可以没有部门经理的专业知识；
（4）CEO对公司士气的影响远远超过任何其他个人；
（5）CEO来自市场营销和销售部门或者财务部门，也有些来自制造或工程部门。
如果公司生产的是高技术产品，那么从事工程技术的人更有机会成为CEO。
CEO的日常活动集中在公司的运作上，并不断地制订未来的战略规划。他负责战略规划的实现，定期审查关键问题或项目的实现情况，并支持部门经理实现已确定的战略目标。CEO经常考虑如下的事项：
（1）满足战略规划和利润计划的目标；
（2）不断地规划新的战略方向；
（3）支持每个运营部门实现已确定的战略目标；
（4）提升公司的形象；
（5）提高公司的士气；
（6）全面质量管理。
1.1.3市场营销和销售部门市场营销和销售部门的结构如图1.3所示。
图1.3市场营销和销售部门结构图
市场营销和销售部门的职能：市场营销部门的职能主要是决定销售什么产品、怎样销售，确定推销策略和销售价格。而销售部门的职能就是真正地把产品卖出去。营销和销售部门的每一个成员都致力于为客户服务，并以这样或那样的方式提高销售量。
1. 市场营销部门
每个公司对市场营销部门的职能定位不一样，大部分公司对市场营销部门的职能定位是两方面：一是给销售部规划市场，制订销售政策，制订营销策略并监督执行；二是为企业收集市场信息，以方便企业进行相关战略的调整和规划。市场营销关注的主要问题如下：
（1）为公司的战略发展方向提供基础。市场营销必须与人们所生活的瞬息万变的世界合拍，及时得到有关市场状况变化的信息，为公司的战略发展方向提供信息。
（2）新产品的定义和开发。为达到公司目标，市场营销部门必须根据市场需求定义新产品，以便工程部门可以开发它们。营销经理会不断地进行干涉，并关心新产品开发的状况。
（3）关心目前各系列产品的利润和销售业绩。营销部门要支持销售部门的销售活动，而且还要监督它们的销量、盈利性，对产品的销售量和盈利水平进行统计，了解价格竞争能力和客户满意度，监督所有的不良性能问题，然后采取相应的措施。
（4）界定现有产品的有关策略。随着市场条件的变化和新产品的出现，必须重新审核现有产品的有关策略。这些策略包括定价、推销、经费、产品改进投资、成本的降低和销售重点。如果计划用新产品代替现有产品，则只有当新产品确实具有可靠性时，才会对老产品的改进投资。与此同时，老产品的价格提升，会使新产品更有吸引力。
（5）广告、宣传、服务。负责广告和宣传的经理将提供必需的宣传材料，根据需要对所有产品进行推销。应用和现场服务经理负责所有的现场服务和应用问题。
（6）产品经理。产品经理监督和支持现有产品和新产品的开发。
2.销售部门销售部门是企业的龙头，是连接企业与市场的桥梁，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。销售为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。销售部门在公司整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。销售工作的成功与否直接决定企业的成败。企业的各项工作最终以市场为检验标准，销售是实现企业目标至关重要的一环。销售经理关心的主要问题是目前和未来的销售水平。过去的销售水平是历史记录，只有在估量当前销售趋势时才有参考价值。对销售经理来说，提高销售水平总是有压力的。
销售经理主要关心的事情是：当前的销售业绩；提高销售业绩；传递客户意见（满意/不满意）；传递客户期望和市场条件与变化。
销售经理每年还必须准备来年的预算和销售预测。有时要为长期战略规划制订3～5年的销售预测。销售经理优先思考的工作是：如何提高销售水平；如何提高客户满意度；客户需求；市场条件变化。
为了达到销售目标，对销售人员的要求是很高的。今天的销售人员必须是专业人员，因为他们要销售技术产品，除了要有过硬的沟通技能外，还必须在很多领域具备专业知识和技能。
根据地区、产品类型、顾客类型的不同，销售部门内部有不同的组织模式。下面介绍几种常见的销售组织模式。
1） 地区型组织模式因我国地域辽阔，各地区情况差别极大，所以大部分企业都采用地区型销售结构，各区域主管负责该地区所有产品的销售。从基层开始，经销商向销售员负责，后者则向区域主管负责。各个销售人员被派到不同地区，在该地区全权代表企业业务。地区型销售组织模式结构如图1.4所示。
图1.4地区型销售组织模式
地区型组织模式存在很多优势和不足。优势是：区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理，在区域内有利于迎接挑战；区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系。不足是：销售员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应销售种类多、技术含量高的产品。
2） 产品型组织模式
销售员对产品的理解很重要，加上产品部门和产品管理的发展，使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构，即产品型组织模式，如图1.5所示。特别是当产品技术复杂、产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍是比较合适的。
图1.5产品型组织模式
在这种结构中生产与销售联系密切，产品供货及时，适合技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，造成工作重复，成本较高。
3） 顾客型组织模式企业可以按市场或消费者（顾客类型）来组建自己的销售队伍，即顾客型组织模式，如图1.6所示。例如，一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业（金融、电信等）来加以划分。
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