本书聚焦集成供应链计划体系和产销协同流程设计两大领域，介绍了供应链管理的理论基础、顶层设计、计划体系框架设计、产销协同流程设计、监控平台设计、组织架构设计以及相关实践案例。本书属于面向供应链管理专业人士的工具书，所聚焦的为供应链管理中较复杂的计划和产销协同领域，而非采购、生产、物流等执行类领域，致力于解决中国制造业高缺货、高库存、高成本的成长之痛。本书的读者群是供应链计划管理者、企业管理层和咨询从业者，服务对象是成千上万的中国制造企业。本书采用结构化的专业写法，不仅框架体系强，而且实践案例多，也可作为咨询培训的参考书。
赵玲老师曾与刘宝红老师合作出版畅销书《供应链的三道防线》。本书聚焦供应链管理中较复杂的计划和产销协同领域，介绍了供应链管理的理论基础、顶层设计、计划体系框架设计、产销协同流程设计、监控平台设计、组织架构设计以及相关实践案例，全景阐述了集成供应链计划构建路径，致力于解决中国制造业高缺货、高库存、高成本的成长之痛，是供应链管理专业人士的实战手册。
我们为计划代言
在本书书名的征集过程中，有人建议带上数字化这种热词，但反对者说这个词已经满大街都是了。有人提出叫 供应链管理实战手册，反对者认为供应链这个词也已经不知所云了，采购、物流、生产都是供应链，太宽泛反而误导读者。正在众口难调之际，一位朋友在看过书稿后，感慨地认为本书书名必须带上计划二字，必须为广大默默无闻却负重前行的计划同行正名。这一倡议突然让为书名发愁的笔者由衷产生了一种神圣的使命感。作为一名专注于供应链计划管理领域数十年的老兵，这不正是笔者的责任和荣誉吗？
本书最重要的读者群是供应链计划管理者、企业管理层和咨询从业者。当下是供应链计划管理者最好的时代，因为这是我们目前经历过的最有挑战性的时代。沧海横流，方显计划本色。所以，当时代让你登上舞台时，你躲也躲不掉，本书也正好顺水推舟。为何要包括企业管理层？因为大部分企业管理者对计划的认知是非常偏颇的，认为它就是计算安全库存和排产，其实它的价值远远超越你的想象，也只有当企业管理者真正认识到供应链计划管理的重要性时，供应链计划管理者才能真正发挥他们的价值。同时，对于企业管理者而言，阅读本书将是一次从生产型思维到供应链思维的换脑之旅，真正理解局部优化与全局优化的区别，帮助经营者在保持破局创新的本色时兼顾管理上的平衡和科学性。笔者也希望借助本书与广大的供应链管理咨询同行做一次深度的碰撞和交流。
本书另一类重要的服务对象就是成千上万的中国制造企业。中国是制造业大国，几十年的高速增长让我们成为制造强国，但是中美贸易摩擦让我们意识到无论从科技角度还是管理角度我们都有待改善，增长所带来的业务复杂度、经济环境变化所带来的波动性、新冠疫情与国际冲突的突发性，都让我们感受到前所未有的压力。我们不仅需要补上科技课，还要补上管理课。我们需要从单一增长思维切换到增长与效率并行的双线思维。现在需要我们静下心去反思现有的管理逻辑，保持耐心去探索未来新的管理模式。幸运的是，我们不必去做小白鼠，很多外企早就经历过这样的轮回，甚至它们一直生存于这样的环境，我们有榜样可以学习和借鉴。
最先进的供应链管理体系将来自拥有最复杂制造业体系的中国。供应链管理理论是从西方发展起来的，并且随着外资进入中国而逐步生根开花。西方相对于东方更加重视体系、概念、逻辑的构建，出了很多哲学家、逻辑学家，而东方更加重视实践、实学、格物致知、知行合一。这样就存在一个西方的框架体系与中国的本土实践进行融合的过程。众所周知，今天的中国已经是世界的工厂和仓库了，制造业的多样性、复杂性在世界范围内数一数二，同时中国又有着独特的管理文化。因此，西式的管理体系在中国的土壤上一定会长出新的管理实践。中国经济增速开始从高速增长转向中高速增长，恰恰给供应链管理创造了新的发展机遇，供应链管理理念也得到越来越多企业的重视和应用。所以，笔者希望能够结合多年的实践，并借助西方优秀的管理体系来提炼出适合中国企业的供应链管理方法论。
数学算法与业务逻辑的深度融合助力企业实现智能化和场景化决策的梦想。本书并不是来坐而论道的，而是要起而行之，不仅要起而行之，更要行之有数，行之有利。本书不是指导大家如何通过生产、采购和物流业务的优化来实现直接降本，而是告诉大家如何通过协同而非直接物理降本来优化整体运营效率。在信息越来越对称的互联网时代，协同的优化空
间远大于物理降本的优化空间，并且没有直接降本所伴随的副作用，是一种真正多赢的改善路径。本书还将给大家分享一种全新的数字化产销协同管理技术，这种基于运筹优化技术的产销规划建模方法的应用，将彻底改变依赖经验、表格、PPT 以及会议等传统方法的低效且低质的决策模式，使全局统筹优化从概念走向实践，使数字化从可视化走向智能化，帮助企业真正实现管理领域中最有价值的多场景智能化的决策目标。
本书同样不可免俗地从问题出发，但遵循严谨的体系化叙事逻辑。最后，笔者想强调的是，由于供应链管理是一个复杂问题，需要用系统化、全局化的思维方式去理解。同时，本书不是为了刷新大家的认知，而是希望为企业供应链管理实践中遇到的问题提供解决思路与方法，成为一本真正触及业务实践的指导手册。所以，本书试图从更加体系化的视角和大家进行探
讨，而非采用故事化、碎片化的叙事方式。本书的写作假设是读者已经具备了基础的供应链管理实践经验和理念框架，比如在制造业供应链相关管理岗位累计有 3 年以上工作经验，并接受过基础专业培训，建议初涉供应链管理的读者配合网络查询进行阅读。但对于有一定管理经验的专业人士，本书可能会带来另一个挑战：本书的部分观点比较偏尖锐、直接，这部分读者阅读本书时可能会感受到一些碰撞和冲击。这也是笔者所希望看到的，只有经过
深度碰撞、产生共鸣才能激发更多的思考，带来更多的启发。
与十三位行业专家和供应链计划管理者联合代言。供应链计划是供应链管理的灵魂，但是在不遗余力宣扬供应链管理重要
赵玲，上海驭策供应链管理有限公司创始人，美国国际预测者协会（IIF）中国区CDMP需求预测管理规划师认证培训唯一授权讲师，荷兰TFC供应链橙汁游戏认证黑带教练，中国物流与采购联合会电子产业供应链分会专家委员，畅销书《供应链的三道防线》联合作者。曾任SAP中国研究院供应链计划方案架构师、SAP中国咨询经理、金蝶中国高级咨询顾问，并曾负责上海惠氏营养品、立邦涂料、恒寿堂药业等公司的供应链管理工作。
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前言 我们为计划代言
第一篇 供应链管理理念的共识
第 1 章 为何高库存、高缺货、高成本并存 3
1.1 为何高库存 4
1.2 不仅有真缺货，还有假缺货 5
1.3 更多的是高库存和高缺货并存 5
1.4 高成本又是如何产生的 7
总结 不是我们不努力，而是我们不协同 8
第 2 章 企业界改善产销协同的十大流派 10
2.1 运动派：一切问题都是因为管理不到位 10
2.2 系统派：不是没想到，就是没做到 11
2.3 激励派：一切问题都是意愿的问题 12
2.4 组织派：组织调整是解决业务问题的捷径 13
2.5 交付派：所有改善都必须围绕订单交付 14
2.6 库存派：三高问题本质是库存失衡问题 14
2.7 精益派：生产应该追求极致的柔性和敏捷 15
2.8 预测派：所有的问题都是预测惹的祸 16
2.9 流程派：流程改善能解决所有问题 16
2.10 外部协同派：通过与供应商和客户协同解决问题 17
总结 波动吸收派与波动管理派 18
第 3 章 管理理论界改善产销协同的七大宝典 22
3.1 丰田精益方法论 22
3.2 TOC 24
3.3 华为炮火论 25
3.4 德鲁克的目标管理理论 26
3.5 阿米巴经营哲学 27
3.6 SCOR 模型 28
3.7 S&OP 流程 30
总结 局部优化人见人爱，全局优化鬼见鬼愁 31
第 4 章 集成供应链管理是产销协同的底层逻辑 33
4.1 方法论的方法论：还原论、整体论、系统论 34
4.2 方法论在管理界的实践：大众管理派与精英管理派 42
4.3 方法论在企业界的实践：供应链与供应链管理 45
4.4 端到端和集成与供应链和供应链管理 55
4.5 供应链管理必将从端到端走向集成 57
4.6 系统论是集成供应链管理的底层逻辑 58
4.7 集成供应链管理又是产销协同的底层逻辑 59
4.8 不是每个企业都选择了产销协同管理模式 60
4.9 看似百花齐放，实则花开两支 68
总结 集成供应链计划是集成供应链管理的唯一承接者 70
第二篇 集成供应链计划体系和产销协同流程设计
第 5 章 集成供应链计划管理的体系框架 75
5.1 集成供应链计划管理是产销协同的底层逻辑 75
5.2 集成供应链计划管理的三大终极使命 77
5.3 集成供应链计划管理的三大编制逻辑 79
5.4 集成供应链计划管理的三大核心特征 83
5.5 集成供应链计划管理的六大业务模块 88
5.6 库存在集成供应链计划管理中的定位 91
5.7 集成供应链计划体系与执行体系的关系 92
总结 计划不仅仅是工厂计划，协同也不仅仅是流程协同 92
第 6 章 集成供应链计划管理之顶层设计 94
6.1 顶层设计之一：供应链管理定位设计 94
6.2 顶层设计之二：供应链管理模式设计 99
6.3 顶层设计之三：供应链管理策略设计 102
总结 顶层设计对体系效率有决定性影响 114
第 7 章 集成供应链计划管理之计划体系设计 115
7.1 集成供应链计划体系的整体框架 116
7.2 如何设计需求计划管理体系 117
7.3 如何设计主计划管理体系 123
7.4 如何设计供应计划管理体系 133
7.5 库存管理的突破点不在库存本身 144
总结 短期计划是救火，中长期计划是防火 152
第 8 章 集成供应链计划管理之产销协同流程设计 155
8.1 什么是 S&OP 156
8.2 什么不是 S&OP 158
8.3 S&OP 有哪些价值 163
8.4 如何设计 S&OP 167
8.5 理念先进的 S&OP 为何在中国成了鸡肋 175
8.6 为何仅靠 S&OP 流程无法输出高质量决策 181
8.7 S&OP 的拓展与延伸：IBP 和 S&OE 184
8.8 从内部产销协同到外部产业链协同 188
总结 神（中长期计划）必须聚，形（S&OP）可以散 194
第 9 章 集成供应链计划管理之监控平台设计 196
9.1 供应链计划管理评估体系的设计原则 197
9.2 绩效指标主导下的控制塔落地方法 198
9.3 基于职能维度指标的选择和统计方法 203
9.4 基于特征维度指标的选择和统计方法 207
9.5 为何部门绩效很好，而企业绩效不佳 210
9.6 比指标考核更加尴尬的是行业对标 215
9.7 我们不对标结果而应对标管理模式 216
总结 过程的规则比结果的绩效更重要 216
第 10 章 集成供应链计划管理之组织架构设计 218
10.1 集成供应链计划组织中的职能设计 219
10.2 为何需要全职的需求计划职能 222
10.3 为何建议将物流与计划体系分离 224
10.4 为何订单管理要归入供应链管理范畴 226
10.5 供应链管理中的持续优化职能 230
10.6 如何处理集团与属地的关系 231
10.7 职能供应链还是产品供应链 233
10.8 集成供应链计划组织案例分享 235
总结 供应链管理的平台化转型 237
第 11 章 集成供应链计划管理之团队能力建设 239
11.1 团队的抗压力建设 240
11.2 团队的领导力建设 241
11.3 团队的专业力建设 242
11.4 计划人员的基本素质要求 245
11.5 理念共识和能力训练：TFC 供应链橙汁游戏 246
总结 高层理念改变必须先行 248
第三篇 供应链管理的变革与数字化转型
第 12 章 供应链管理变革和数字化转型的挑战、 机会和路径 251
12.1 供应链管理变革和数字化转型的挑战 252
12.2 供应链管理变革和数字化转型的机会 254
12.3 供应链管理变革和数字化转型的路径 255
12.4 供应链管理变革与转型的典型代表：华为和联想 257
总结 管理变革和数字化转型相互独立又相互成就 266
第 13 章 供应链管理变革实践和案例分享 268
13.1 供应链管理变革的五大挑战 268
13.2 供应链管理变革的六大对策 272
13.3 供应链管理变革案例分享 276
总结 数字化技术的应用将极大提升变革成功的概率 287
第 14 章 供应链管理数字化转型实践和案例分享 289
14.1 数字化转型的两个阶段：可视化和智能化 289
14.2 数字化转型的挑战不在算法本身，而是算法应用 291
14.3 定制化建模是供应链管理数字化转型的捷径 296
14.4 基于算法引擎的决策优化建模实践和案例分享 303
14.5 基于推演技术的仿真推演建模实践和案例分享 315
14.6 如何实现从数学最优解到业务最优解 324
总结 数字化最大的挑战是人的安全感 326
第 15 章 供应链，供应链管理，数字化供应链管理 328
参考文献 331
后 记 332
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