何谓变现？就是变钱，就是将商业模式中提到的看不见、摸不着的产品或服务变成看得见、摸得着、可使用的财富。
商业的本质是赚钱，因此能够变现的模式才叫商业模式，不能变现的模式只能是商业模式的梦想。
在本书中，我们侧重于强化以现金流为核心指标的商业模式运营体系，从战略的角度去审视商业模式变现的重要性，以及商业模式变现之于企业长期发展与风险控制的价值作用；从增量创造的角度，来审视如何在存量时代做增量变现，在互联网流量见顶之后如何进行变现模式设计，以及如何借助稀缺原则提升企业变现力；再具体到商业实战中，重点讨论，在新零售模式下如何借助新技术手段来推动企业变现，以及如何面向未来去维护社区生态并成功实现企业变现。
第一章从战略视角看商业模式变现
商业模式变现是指通过某种商业实现途径，有效挖掘商业价值，使商业价值转化为可见财富的过程。可以说，变现是各类商业活动行为的最终目标之一。在商业实践中，商业变现的模式有很多，有的商业模式可以实现快速变现，却无法获得长期收益；而有的商业模式看似未来可期，却死在了通往未来的路上。因此，从战略视角审视商业模式变现，如何实现成功的、长远的商业变现，是一个值得探讨的主题。
现金流是企业的尊严所在
现金流是指一段时间内企业现金流入和流出的数量。企业在销售商品、提供劳务，或是出售固定资产、向银行借款的时候都会取得现金，从而形成现金的流入。而企业为了生存、发展和扩大，往往需要购买原材料、支付工资、积累固定资产、对外投资、偿还债务等，这又会形成现金流的流出。
现金流是企业的血液，是企业生存和发展的命脉。现金在企业内部的每一次周转，都会产生对应的营业收入和利润。所以，企业必须有充足新鲜的血液流动，来维系企业的日常运营让企业可以不断创造收益，这样才能推动企业的持续发展。如果一个企业的流动资金匮乏，资金链断裂，那么企业必然会陷入生存危机之中。
一些传统型企业常常遇到这样的情况：在发出货物后，账款却被客户拖欠，而企业房租成本已经支出，员工薪资及各项固定费用也需要按期支付……如果企业出现一段时间的无流动资金的情况，那么企业就随时可能面临关门倒闭的命运。
海尔总裁张瑞敏曾表达过这样的观点：在市场经济条件下，只要你的钱流动得快，你100%负债也能过下去；你一分钱负债没有，钱出去回不来，你也完蛋。在商业实践中，很多名声显赫的企业之所以突然倒下，究其根本原因，并不在于商业对手有多么强大，而往往是受制于资金的流动不力。
从这个角度来说，现金必须保持流动，在流动中创造利润，避免因不盈利的商业活动导致企业过度失血。有一些创业型企业，虽然其创业资金并不充足，但为了生存而采用疯狂烧钱的模式或开展低价竞争去抢占更多市场份额，这样做，往往会使企业的现金流陷入枯竭，可能会落得个当企业的融资款花完之时，便是企业倒闭之日的悲催结局。当然，在现代经济领域里，有些商业模式可能是暂时不盈利的，但是必须要明确什么时候可以盈利，让企业在财务安全期内实现资金的流动。
在市场经济条件下，企业现金流状态在很大程度上决定着企业的发展能力。如果现金周转不畅、调度不力、偿债能力弱，那么不仅会影响企业正常的生产经营和抗风险能力，还会影响企业的信誉和企业的市场话语权。一般而言，一个企业的现金流越强，企业在市场上的话语权就越强大。各行各业都有现金流非常强的企业，而这些企业都有一个共性，那就是：市场话语权比较强大。比如，销售商要向生产商拿货，必须订货，支付定金；待提货时，支付足额货款方可拿货，这就体现出了生产商的市场话语权。反之，如果销售商的现金流较强，那么它也会有更强大的市场话语权和市场议价能力。一些生产商甚至会免费为销售商铺货，为经销商提供各种支持，这就是销售商话语权强大的体现。
以稳健的现金流夯实企业经营的基础，可以说是维护企业尊严的关键。因此，企业在实现盈利目标的过程中，必须重视现金流规划，及时调整现金使用策略，保持最佳的现金流状态，合理配置各类资源，积极防范商业经营风险，以实现企业价值的最大化。
以铁血流程锻造现金牛业务
企业的现金流状态主要来自现金牛业务的贡献程度。现金牛业务是指低市场增长率、高相对市场份额的业务。一般而言，这类业务的市场基本已经开发成熟，企业不需要再进行大量投资来扩展市场份额与市场规模。而且，这类业务往往还能够实现规模经济效应，创造出较高的边际利润，从而给企业带来大量的现金流。为了支付账款和开展其他需要现金的业务，企业需要借助现金牛业务的力量。而为了保障现金牛业务目标的实现，企业则需要借助铁血流程来锻造这部分业务的开展。
第一部分商业模式变现是战略刚需
第一章从战略视角看商业模式变现 / 2
现金流是企业的尊严所在 / 2
以铁血流程锻造现金牛业务 / 4
从系统稳定看企业扩张和收缩 / 8
快是手段，慢是战略 / 11
战略财务紧盯现金流更安全 / 14
活下去就要理直气壮赚快钱 / 17
怕死的公司更长寿 / 19
以新老更迭驱动商业变现 / 21
第二章业绩才是王道，项目盈利要趁早 / 27
变现如造血，尽早盈利是铁律 / 27
跑通现金流再扩张 / 29
现金成流才是企业的生存之本 / 32
开门卖货，开门造车，用现金证明 / 34
信心如黄金，第一天就要盈利 / 36
现金流稳定是项目闭环的标志 / 37
第三章中小企业更应该专注商业模式变现 / 39
电商时代的闪电式变现模式 / 39
承认变现节奏加快的新现实 / 42
经营者思维对变现的直接影响 / 43
残酷三个月就是一个小周期 / 47
好模式可以对冲波动风险 / 49
用商业模式放大变现能力 / 52
利润是企业过冬的棉袄 / 56
第二部分一鱼多吃式的增量创造
第四章存量时代如何做增量 / 60
一鱼多吃创造变现增量 / 60
核心竞争力模式依然是变现之本 / 62
一种产品，若干市场 / 66
IP衍生模式的增量变现启示 / 69
基础能力越强，变现手段越多 / 74
立足人性需求，而后不销而销 / 76
第五章互联网流量见顶后的变现模式设计 / 79
流量成为刚性高成本之后如何变现 / 79
直播＋需要重新设计利润模式 / 83
互联网营销亏老本的原因分析 / 89
话语权和内容力重构企业资源争夺能力 / 92
回到互联网经济一企一品的本质 / 94
互动触变式营销推动网络营销升级 / 96
第六章制造稀缺感获得强变现能力 / 98
变现的唯一本质就是把握稀缺资源 / 98
第一模式不如唯一模式 / 102
品牌提价之后为何卖得更好 / 104
模式精髓：独特性、稀有性与不可多得性 / 108
特色才是网络时代生存的基础 / 110
每一个创新点都是变现点 / 112
第三部分模式变现是一种实战组合
第七章快模式叠加慢模式 / 118
会员制营销和预付费模式 / 118
用持续服务模式规避价格战 / 124
产品思维需要变成解决方案 / 129
多次赚钱好于一次赚钱 / 133
快模式如何叠加慢模式 / 137
靠服务赚钱是大势所趋 / 139
最适合当下的商业模式就是最好的商业模式 / 142
第八章不要低估新零售的价值 / 148
变现始终都是班长的战争 / 148
智能化系统和增值服务变现 / 152
利用大数据直面用户需求 / 155
数字化新零售必须做全球生意 / 159
反直觉创意：现在创业变现其实比以前容易了 / 162
新零售的即时变现力 / 165
第九章未来变现靠社区生态 / 170
通过社区服务或套利创造持续现金流 / 170
拥有社区生态就是拥有一片根据地 / 173
高周转率的生态链才是变现好环境 / 178
并购有些企业适合在生态里一把变现 / 183
寄生模式不可耻，垂直精进服务主生态 / 186
变现就是一步实现目标的战略设计 / 189
后 记 / 193
参考书目 / 194
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