造物育人——打造生生不息的持续发展力_刘承元著_9787516429211

本书上篇将聚焦领导力心法、精益管理哲学思想以及造物育人七大机制等内容进行阐述。下篇聚焦造物系统，所谓造物系统，就是负责研发、生产、销售产品，并提供相关服务的系统、流程和方法的总称。认识了造物系统质量的内涵之后，就可以找到经营改善努力的方向。

开创精益管理中国学派一、发布“精益造物育人”机制理论体系发布“精益造物育人”机制理论体系，是2012年的事情，我特别感恩一个人，她就是当时《世界经理人》杂志的总编辑赵女士。我和赵总编是在圣奥集团成立20周年庆典上认识的。那天，我们分别被邀请作为嘉宾来到了庆典现场。在宏大的会场上，赵总编看到我上台致辞、领奖，圣奥老总和团队对我非常信任，作为杂志总编辑，赵总编见多识广，见过不少咨询顾问公司老总，也了解绝大多数企业对咨询顾问公司的评价。她疑惑的是，我是如何得到客户如此高规格信任的呢？带着疑问和好奇，赵总编在晚餐会上找到了我，并约定她回到深圳后，与我做一次深度访谈。如约而至的访谈结束之后，赵总编迫不及待地要把我领衔构建的理论体系进行发布。在2012年11月的《世界经理人》杂志上刊登了我的“精益造物育人”机制理论，同时还配发了采访文章《我的精益中国梦》。除此之外，赵总编还邀请我做《世界经理人》杂志的专栏作家，定期在《世界经理人》杂志及其网站上发布管理论文。我十分感激赵总编的知遇之恩，在接下来的多年里，我一直坚持在《世界经理人》杂志和网站上发表文章。因为我的文章源于实践，高于实践，而且实战性、原创性和思想性兼具，吸引了众多粉丝，成了明星专栏作家。赵总编力推的“精益造物育人”机制理论体系，自推出之后，受到了广泛关注，而且在实践中得到了很好的验证。实践是检验真理的唯一标准，从这个意义上讲，它是属于中国人自己的原创理论体系。 2018年6月30日，我因“精益造物育人”机制理论体系及其成功实践，和董明珠以及格力、海尔等企业一起，荣获中国管理科学学会第六届“管理科学奖”。中央电视台、搜狐网、新浪网等媒体给予了报道。 “管理科学奖”用以奖励对中国管理科学理论创新、管理实践及管理科学推广普及工作中做出突出成绩的个人和机构。我能获此殊荣是对“造物育人”理论体系在国内千余家企业成功实践的认可，也是对该理论体系的肯定。二、“精益造物育人”机制理论体系的演进我的“精益造物育人”机制理论体系，并不是某一天的突发奇想，也不是照搬丰田、理光等模式得来的。这个体系的雏形在1997年左右提出，后来在实践、总结、提炼、再实践的循环中逐步得到充实和完善。从1995年年初开始，我从饭田先生的沼津公司学习回来，便主动请缨要在深圳公司推行精益管理，未想到立神先生欣然同意。但他有一个十分中肯的建议，考虑到日方管理者对变革缺乏信心，干脆由我组建精益推进办公室，立神先生和饭田先生任顾问，其他日方人员一律不参与。立神先生承诺，如果日方人员有任何阻碍，都由他出面化解……后来的推进工作证明，这是一个很英明的决策，省去了大量中间环节，提升了推进效率。另一方面，在具体推进活动中，由于饭田先生是导师，所以参照沼津公司做法成了第一选择。我也以沼津公司为样板构建了推进组织，设立了一个委员会、一个推进办公室，然后下设八个分科会，分科会负责人由各相关部门领导兼任。八个分科会分别是初期管理、质量改善、员工提案、个别改善、人才培养、自主保全、专业保全和环境改善。经过一段时间的实施，我发现有问题，看上去组织健全，却雷声大雨点小，绝大多数分科会不知道做什么、怎么做，当然也有人根本就不想做。就这样持续了半年多，我知道这样下去肯定不行，如果不能快速取得成效，估计包括立神先生在内的周围人都会失去信心。怎么办？如何才能打开局面呢？经过深思熟虑后，我决定在沼津公司做法的基础上进行简化和优化，把八个分科会精简为三个，简化、优化的目的是把分散的力量集中起来，以便快速出成果。于是，我找到饭田先生商量，他表示同意。精简后的三个分科会是员工提案、课题改善和自主管理。实践证明，这样的决策很有效，很快就凝聚了一批骨干分子，成了积极改善的先锋和标杆。几个月内，在现场改善和员工提案方面就涌现出了不少好案例，立神先生特别欣慰，因为现场和员工的改变，使得他对精益管理越来越有信心，这是一个很好的开端。 1997年，为了精益管理可持续开展，我开始思考系统化推进的问题，并尝试构建一个理光深圳模式。这就是“精益造物育人”机制理论体系的雏形。它包括三个层次的内容：一是提出了“3W”目标，即完好整洁的设备、温馨明快的工厂、文明进取的员工；二是推进三大活动，即员工提案、自主保全和课题改善；三是精益基础5S。之后，配备三人，分别主导三大改善活动。我创办咨询公司后，于2002年决定以专著的形式推广适合中国企业的精益管理模式。我出版的第一本书是《新TPM活动》。后来，我进一步地将精益管理定义为“工厂全面改善”，所谓全面改善是指“全员、全部门和全流程”的意思。在书中，我指出了日本有关专著中的问题，八个分科会的分类办法不科学，而且形式和对象混淆了。其中，员工提案、个别改善和自主保全三个支柱是形式，而初期管理、质量改善、人才培养、专业保全和环境改善五个方面是对象或内容，混在一起统称为八大支柱是不对的。所以我建议，员工提案是活动形式，维持不变；自主保全是活动形式，升级为自主管理；个别改善是活动形式，升级为课题改善。而公司内的所有改善对象或内容，都可以根据问题规模的大小，融入三个活动形式当中去。如此改良，让推进工作更系统，更简单，更科学，更高效。经过多年的实践、总结和提炼，我和我的团队不断充实这一模式的系统、思想和方法。我一直在思考什么是精益管理基础，如何打造这个基础？思考的结论有三个重要方面：第一个是员工素养训练机制；第二个是员工成长机制；第三个是氛围营造机制。企业经营需要顶层设计，企业领导需要有一个经营抓手，最后我定义了一个“利润经营机制”。 2012年，赵总编希望我把精益管理模式发布出来的时候，就已经形成了由七大育人机制和造物系统相互支撑的精益管理理论体系。这个理论体系到底叫什么？我和赵总编研究了很久，如叫自主创新经营理论、全员自主改善理论等，但总是不太满意，最终还是以“自主创新经营理论”的名字进行了发布。后来有朋友建议，还不如更直白一点，就叫“精益造物育人”机制理论，这样更好理解。多年来，我和我的团队在实践中不断总结、提炼、丰富和完善这一机制理论体系的内涵，使其更加系统与完善。三、中国企业管理升级，终于有了育人机制这个抓手 “精益造物育人”机制理论体系，是我借鉴丰田、三星和理光等优秀企业成功管理经验基础上，结合中国企业管理实际，精心独创出来的架构。它属于中国人自己的原创管理机制理论与管理思想，在多年辅导企业创新经营和精益管理实践中被广泛运用，硕果累累，有口皆碑。 “精益造物育人”机制理论如下图所示，由造物系统（深色部分）和育人机制（浅色部分）两个部分组成，其价值贡献至少有以下三个方面。第一，它结构化且清晰地表达了企业经营过程中“造物”和“育人”之间的强关系。图中深色部分所示的是企业既有的“职能任务模块”，负责向客户提供产品或服务，是造物系统；而浅色部分是现有绝大多数企业尚缺的内容，是负责推动“职能任务模块”提升的“管理创新模块”，是育人机制。如果没有浅色部分做支撑，深色部分不可能自主提高，就好像没有支点和抓手，人不能拔着自己的头发离开地球一样！在许多企业里，领导兢兢业业多年，都未能培养出一支优秀的员工队伍，经营和管理提升缓慢，问题就出在育人机制缺失上。弄清楚这个道理后，企业领导就应虚心学习，在企业内逐步建设并持续运营育人机制。只有团队能力提升了，造物系统才会随之提升。第二，它能够促进企业高、中、基层管理者和员工的广泛参与。企业要想提升经营管理水平，光有领导的战略和意志是远远不够的，还必须把其转化为全体员工的创新行动。育人机制就是促进管理者和员工参与创新的最好办法，有了全员参与，经营业绩提升才有保障。第三，它能够全面提升团队能力。“精益造物育人”机制理论中的造物系统是改善创新的对象，育人机制是促进管理者和员工参与改善创新的抓手。我建议企业管理者和员工要在事中磨炼意志和技能，在改善创新实践中提升发现问题和解决问题的意识和能力。所以，“精益造物育人”机制理论的提出，具有现实意义和巨大的社会价值。 “精益造物育人”机制理论就像一座结构稳定的房屋，房屋中的各个部分都有其独到的作用。底部的①②③是企业经营的三个基础。 ①员工素养提升机制：在我看来，管理基础差首先表现为员工没有良好的生活和工作习惯。企业可以通过持续开展5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）等管理活动来不断革新员工意识，培养员工的良好习惯。 ②员工成长机制：管理基础差还体现在员工技能和能力提升慢。企业可以通过导入技能奖励政策、规划员工成长晋级通道等措施来建设软、硬学习环境，引导和激发员工自主学习的意愿。 ③氛围营造机制：管理基础差又体现于员工缺乏参与创新和改善的积极性。企业可以通过打造各种形式的舞台，让员工有机会把工作中的精彩和智慧展示出来，能更好地激发员工兴趣，生发员工智慧。在“精益造物育人”机制理论中，这三大管理基础是优秀企业文化的重要组成部分，是企业领导影响人和凝聚人的重要工作。中部的④⑤⑥似房屋三条横梁，是企业进行“绩效改善”的三个重要机制。 ④现场上台阶机制：它是打造卓越现场能力的一项改善活动机制。每一个台阶都有对应的改善目标和内容。只要持续推进这项活动，就可以及时消除现场缺陷，纠正错误，提高效率，并提升班组解决问题的意识和能力。 ⑤员工微创新机制：它是促进员工广泛参与的一项改善活动机制。企业以制度化的奖励措施引导所有员工个体主动发现身边的问题，动脑筋想办法解决这些问题。通过开展这项活动，可以培养有积极性（主动付出智慧）的员工。 ⑥绩效大课题机制：它是全面提升经营业绩的一项改善活动机制。通过把部门或跨部门的精英员工组织起来，旨在解决那些与企业经营绩效紧密相关的重点课题。通过这项活动，不仅能让课题业绩提升，还能让骨干员工快速成长。顶部的⑦是企业进行“利润或绩效经营”的核心机制。 ⑦利润经营机制：它是企业高层进行“利润经营和战略管理”的重要抓手，主要包括“理念+算盘”两项内容。 “理念”是指制定、制订和落实企业经营方针、目标、战略和经营计划的过程。具体内容是，企业高层要负责制定企业经营方针（理念、愿景、价值观等），提出经营目标，研讨经营战略；把每一个经营战略分解为若干个重点课题，制订年度或半年度经营计划；指导部门管理者把课题分解为措施，制订可操作的部门实施计划；每月一次对各部门管理者进行小范围、面对面的绩效经营辅导。 “算盘”是指企业各级管理者进行利润核算管理的过程。企业内要建立健全的部门利润核算体系，具体定义出“利润中心”和“成本中心”及其内部交易和利润核算规则。通过算盘管理，引导各级管理者从利润核算表中发现问题，规划和落实改善活动。通过上述7个育人机制，与企业既有的造物系统交融生发，形成一个全员改善和持续提升的理论体系。如何形容造物系统和育人机制之间的关系呢？造物系统是“船”，育人机制是“水”，“水”涨才能“船”高。这是我对“精益造物育人”机制理论最经典的解读与诠释。只要按照该机制理论体系所倡导的理念和方法，持续展开经营活动，不仅可以提升企业硬实力，而且更重要的是，可以获得生生不息的软实力。“精益造物育人”机制理论体系已经在千余家本土企业的成功实践中得到充分验证。有人担心这个理论体系只适用于制造型企业，其实制造型企业的管理是最精细和最科学的，值得任何行业的企业借鉴和学习。

上篇育人机制 Chapter1 精益领导力心法一、立志立心，以终为始 008 二、态度积极，意志坚定 012 三、相信因果，培养利他之心 016 四、学会爱与自爱 020 五、常怀自省之心 025 六、倾听与综合 029 七、拥抱变化，挑战自我，推动创新 033 八、如何发挥精益领导力 037 Chapter2 精益经营哲学十条一、相信精益的力量 042 二、造物先育人 046 三、精益以“自働化”和准时化为原则 050 四、精益崇尚防微杜渐和防患未然 055 五、答案在现场 058 六、现场力就是竞争力 062 七、精益主张全员参与 064 八、激发问题所有者自主解决问题 067 九、人造环境，环境育人 071 十、以“穷人思维”，实现“富人循环” 076 Chapter3 七大育人机制一、战略管理与“利润经营机制” 084 二、效益提升与“绩效大课题机制” 089 三、士气激发与“个人微创新机制” 093 四、体质改善与“现场上台阶机制” 097 五、文化建设与“氛围营造机制” 101 六、职业发展与“员工成长机制” 106 七、员工训练与“素养提升机制” 111 下篇造物系统 Chapter4 企业经营成果一、社会责任成果 122 二、学习环境建设和人才培养成果 124 三、造物系统质量与改善成果 125 四、事业成果 126 五、客户满意和市场评价 127 Chapter5 客户和市场的理解和应对一、客户满意与客户价值经营 130 二、客户满意的意义 131 三、真正的客户是谁 133 四、如何把握客户的需求 136 五、如何解决客户投诉和问题 139 六、建立良好的客户关系 141 七、客户满意度的确认和把握 143 八、超越百分百的客户满意 144 九、满足客户的个性化需求 146 十、客户满意的新思路、新方法 147 Chapter6 三大核心能力建设与管理效能提升一、精益研发能力提升 150 二、精益制造能力提升 158 三、精益营销能力建设 179 四、管理者与间接部门管理效能提升 193 Chapter7 员工满意与学习环境建设一、员工幸福与满意度管理 200 二、决定工作质量的因素 204 三、如何对待员工教育、培训和培养 206 四、人才战略的制定与实施 212 Chapter8 信息共享与透明经营一、企业透明经营与信息共享 216 二、推动内部或外部标杆学习 221

Chapter2 精益经营哲学十条二、造物先育人造物和育人是企业经营的两大任务。造物是企业经营的目的，需要建设造物系统；育人是企业经营的手段，需要运营育人机制。造物系统是“船”，育人机制是“水”，“水”涨才能“船”高。做好企业经营活动，关键要做好四件事：一是做好盈利能力分析，从开源和节流两维度出发，看清各个职能部门创新改善的责任和努力的方向；二是做好顶层设计，包括战略规划和组织管理；三是通过经营计划的形式，进行职能授权，包括销售、生产等任务导向，以及效率和效益两大类创新导向职能授权；四是通过改善创新、环境建设和质询辅导等落地活动，帮助部门或团队实现目标。部门或团队目标实现了，企业目标也就实现了。管理的本质是“管控和维持”，目的是“造物”。企业管理活动需要做好四件事：一是做好生产计划，包括销售预测、产能规划和财务预算等；二是依据标准，对销售、研发、生产等流程与其结果进行管控；三是做好异常管理，并及时进行纠正或补救，以便按计划完成销售和生产任务；四是做好造物系统全流程标准化管理工作。为了提高企业经营和管理效率，优秀企业都会设置两个重要部门：一个是负责运营“育人”机制的“经营革新部”，另一个是负责协调“造物”系统工作的“生产管理部”。十年的世界500强企业工作经历，使我深知这两个职能缺失会给企业经营带来严重的后果。众所周知，生产管理部门主要是负责计划、调度和物流管理等职能的，它的作用相当于机场里的控制塔。可以设想，如果机场没有控制塔，或者控制塔缺乏权威、没有定义控制规则，后果将不堪设想。经营革新部的主要职能是持续推动企业革新，促进全员参与创新和改善，提升企业经营绩效，它的作用相当于参谋部（指挥部），每一场战役都是全新的，而且无法重来，需要战略、战术和最小作战单位的改善和创新。一场没有战略、战术和作战创新的战役是很难取胜的。所以，企业要是不能持续推动创新和改善活动的话，团队就会形成惰性，缺乏战斗力和改善力，制约企业发展，企业也就难以永续经营。 1-组织退化与职能缺失造成企业管理不完整我从加入理光学习和实践管理以来，特别是在创业做咨询顾问之后，就一直在深入探索，希望找到更多更好的办法，让客户员工自动自发做改善，以便实现理想中的自主管理，但是期望中的好办法终究没有找到。 “要是×××做得好，就能够让员工自动自发，实现自主管理，老板就能够闲下来。”这种灌输令许多企业老板心生羡慕，然后就像古代帝王寻找长生不老药一样，到处花钱听课，苦苦寻觅，期望能够找到灵丹妙药。事实上，纵观世界上的优秀企业，丰田、三星、华为和理光等都没有完全的自动自发。换句话说，如果没有高层的意志，没有组织的推动，再优秀的企业也不可能做到员工自动自发，没有外力推动的自主管理是不存在的。这就能理解，为什么在世界500强企业里都有一个重要的部门，这个部门的重大责任就是推动创新经营、管理变革或精益管理。也就能理解，为什么世界500强企业会定期举办年度改善成果发表会或创新PK大赛，而且这些发表会或大赛都是由这些推动创新的部门组织和推动的。负责推动创新经营、管理变革或精益管理的部门可以叫“经营革新部”或“战略管理部”，也可以叫“精益管理部”或“改善促进部”。看得出来，这个部门基本没有与研发、销售和生产等相关的具体业务职能，而其重要职能之一就是推动“全员参与，持续创新与改善”，让企业管理水平不断提高，让企业不断前进。这个部门是企业基业长青的有力保障。 2-经营革新部，一个被忽略的创新推动部门我们帮助企业做精益，经常观察和研究企业的组织管理。有些规模较小的企业里，并没有设置经营革新部这一重要部门，所以员工参与创新、改善的事情是没有人负责管理的。但在绝大多数企业里设有“经营管理部”“体系管理部”或“总经理办公室”等部门，照理说这些企业里应该有人对“促进员工创新、改善”负有责任。遗憾的是，这些企业的那些部门职能在不知不觉中异化了，逐步演变成一个“做杂事、写文件、收报告和搞检查”的“秘书处”或“养老办”，十分可惜。在导入精益的时候，本可以把推进精益管理的职能交给这些部门。但是这些部门养尊处优惯了，缺乏战斗力。所以，在大多数情况下，我都会建议客户新设一个经营革新部或精益推进办公室，必要时，建议企业把办公室升级为常设部门，即经营革新部。设置与运营好经营革新部意义重大。作为一个推动全企业改善与创新的专门机构，经营革新部主要职能是持续推动企业变革，促进全员参与创新和改善，提升企业经营绩效。更进一步地，还可以循着组织职能优化的方向出发，改造那些效率低下的“秘书处”或“养老办”。在企业老总直接重视与领导下，才能把这一部门职能真正发挥出来，让整个企业组织注入源源不断的创新基因，让企业活力四射，永续经营。

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