从2005年至今，中国互联网突然冒出了一个招数怪异的凶猛剑客——乐视。它的打法屡屡让业内人士直呼看不懂，它的扩张好像没有边界。电视、手机、汽车、金融什么领域都有所涉及。尽管质疑声不绝于耳，乐视还是从一个名不见经传的视频网站发展成为一家市值千亿元的创业板龙头企业，而且在上市公司之外，还有庞大的“乐视系”企业在不断地融资、扩张。从来没有哪家中国民营企业可以在诸多跨界领域中都做到行业的前列。
乐视称它的打法是“生态模式”，在这个生态里，所有的业务都扭结在一起，互相补强、互相协同借力。例如，它同视频网站比电视硬件，与电视厂商比内容，爆发出不在一个维度上的跨界实力。乐视的创始人贾跃亭曾表示，工业时代是点对点的竞争，未来则是链条对链条、生态对生态的竞争。单点将难以和链条、生态相抗衡，对于企业来说，想要通过单点突破取得成功是越来越难了。
本书试图揭示乐视公司的经营模式，阐述其背后的发展力量，分析乐视公司的竞争法则。作者通过大量的资料，在层层抽丝剥茧的探究中让我们逐渐深入了解了乐视的发展路径、内在逻辑，也让我们彻底看懂乐视，了解乐视！
从名不见经传到创业板明星
从视频、影视到智能电视、手机、超级汽车……
乐视的扩张令人瞠目结舌！
乐视的内生边界在哪里？
它的产品是如何建立起强关联和强化的？
乐视的生态逻辑能否将竞争推向全世界？
一场大戏，一个传奇，一轮颠覆，一次重生
本书通过大量的资料，在层层抽丝剥茧的探究中让我们逐渐深入了解了乐视的发展路径、内在逻辑，也让我们彻底看懂乐视，了解乐视！
周斌，媒体人、互联网企业观察者，长期关注公司研究，现任职于人民日报社。中国传媒大学文学博士，纽约哥伦比亚大学高级访问学者。
序言
前言
第1章一段必须说的历史：乐视前传 /
作为创业板的龙头股，乐视仿佛一夜之间成了当红“炸子鸡”，其生态逻辑的诡谲、资本运作的眼花缭乱，让不少人感慨这是一家谜一样的企业。但是，企业的乘风而起绝不是凭空而来的，破解乐视的密码还要把眼光延伸到其鲜为人知的前身——西伯尔通信科技有限公司。正是这家企业的实践，奠定了乐视日后发展的逻辑和路径。
“接地气”的生意：从小生意到涉足3G业务 /
前卫的出身：乐视网横空出世 /
第一个爆款内容：手机电视剧《约定》 /
市场的塑造：乐视模式蔚然成形 /
第2章生态基石：版权武器显威力 /
西伯尔通信科技有限公司的业务发展使乐视不得不储备正版影视版权，版权运作也逐渐成为乐视影视的内容核心。2005年，在视频网站盗版横行的时候，乐视却以较低的成本购买了大量正版影视版权，为此，乐视的合伙人曾一度窘迫到要卖房来给员工发工资。而正是这批版权，成为乐视全生态起飞的最重要基石和核心资源。
野蛮生长：视频网站成核心业务 /
法务战：储备版权成为资产和“子弹” /
拼钱游戏：争先恐后的版权争夺大战 /
第3章进军上游：乐视影业横空出世 /
随着网络影视正版时代的到来，各大视频网站的竞争逐步转变为各自在内容和版权上的较量，进军内容产业的上游是其必然选择。除了乐视网的自制内容，乐视还成立了乐视影业公司，从光线公司挖来了张昭，并收购了花儿影视，构建起了一个包括影视制作、乐视音乐、艺人经纪以及互联网宣传发行的全链条内容生态。内容价值在乐视的全生态中得到利用。
以小搏大：从发行切入电影业 /
“一定三导”：互联网思维用于电影制作 /
理解“网生代”：用产品经理思维做电影 /
并入乐视网：电影向服务业纵深发展 /
第4章服务制胜：超级电视占领客厅 /
视频网站陆续找来了“富爸爸”，拼资本并不是乐视的长项，它选择开辟第二战场——电视机市场。最初的产品是电视盒子，由盒子的思路再延伸到电视，以成本定价的乐视超级电视迅速占据了国内大屏智能电视70%的市场份额，用硬件来锁定用户促使其使用乐视网的视频服务。这种模式令视频行业和传统电视机厂商感到意外……
盒子试水：进军电视机存量市场 /
电视阳谋：乐视生态战的核心支点 /
重新定义电视：两倍性能，一半价格 /
运营用户：硬件销售完成时服务才刚刚开始 /
玩电视：占领客厅的威力和想象力 /
第5章把工业变成服务业：乐视的手机方法论 /
乐视电视以硬件不赚钱、收取会员服务费的方式，清洗了智能大屏电视机市场，贾跃亭显然是希望将这种模式复制到更大的手机市场。但是乐视的入场时间已经很晚了，手机业不是红海，而是一片血海，乐视在一场又一场发布会上宣称乐视手机将以量产BOM（Bill of Material,物料清单）定价，未来手机还将彻底免费。乐视成为酷派最大股东后，预计两年内手机销量将达到一亿部，乐视手机亏着卖，却仍然能在生态的支持下四处并购，奥秘何在？
从0到1：一个手机公司是如何诞生的 /
超越苹果、三星：打造极致软硬件用户体验 /
公开BOM成本：剑走偏锋的超级营销 /
硬件免费：未来的手机更需要“运营” /
第6章不止做中国的特斯拉：乐视超级汽车 /
刚刚渡过危机，贾跃亭从美国考察回国，宣布要进入汽车业，对标特斯拉，开始生产中国的电动汽车。虽然这普遍被认为是一个疯狂的计划，但贾跃亭认为，这是乐视必须占领的一个极为重要的生活场景。这个投资巨大的项目包括车联网、国内的超级汽车研发、美国的法拉第未来汽车公司以及国内的汽车共享公司（如零派乐享和易到用车）等。虽然整车投产还将耗费更长的时间，但是，乐视显然是尽可能把造车的各个环节都变成阶段性成果，变成面向B（企业）端或C（客户）端的可变现平台。
SEE计划：造车大梦拉开帷幕 /
超越特斯拉：造车计划步步为营 /
乐视车联：互联网化、智能化、电动化和社会化 /
加速走向共享经济时代：收购易到用车 /
第7章“独角兽”如何炼成：乐视体育 /
从乐视网的一个频道到资本市场炙手可热的生态级公司——乐视体育。在互联网的催化下，乐视生态的孵化能力又一次爆发了。乐视体育吸引了刘建宏、马国力等重量级人物加盟，获得了大量资本。是什么样的生态资源和战略战术使得乐视体育能够迅速生长？
超前布局：瞄准“互联网+体育”风口 /
生态玩法：“赛事运营+内容平台+智能化+增值服务” /
超强团队：与梦想为伍，奋发向前 /
融资奇迹：投资人为何愿意埋单 /
第8章乐视超级孵化器：乐视云和金融 /
云是乐视生态最核心的支柱之一，乐视云以及CDN加速等技术是实现乐视视频和各种线上线下信息交互的基础。乐视生态硬件低价、服务收费的模式决定了云服务的体验好坏极为重要。历经考验后，这个原来从乐视网的技术部门演化而来的独立公司以免费CDN为代价杀入了云服务市场。而乐视金融这个秘密筹备的项目也已上线，其子生态级的地位预示着乐视未来在金融领域将有大动作。乐视金融与乐视各业务的资本将形成合力。
为视频而生：十年磨剑成就乐视云 /
输出平台：提供全流程的视频解决方案 /
向死而生：以免费CDN攻占市场 /
乐视金融：用生态模式重新定义金融 /
第9章新一代互联网竞争法则：生态体系的对决 /
乐视的内容（包括影业）、电视、手机、汽车、体育、云、金融七大项目围绕在一起，形成了乐视生态，在同一控制人的推动下，互相补强，每个项目参与竞争的杀手锏都是其他六个项目的存在。这就是乐视所布局的生态力量。那么，乐视建立子生态、扩张的逻辑是什么？又是如何将这些看似没有太大关系的产业整合在一起的？如何在内部管理这些繁杂的人员？其他公司如何借鉴这种模式？本章将揭秘乐视生态的内部奥秘。
闭环：产业链的垂直整合 /
开放：吸引社会资源放大生态 /
生态协作：乐视业务聚合的保障机制 /
用未来定义现在：乐视的全球化之路 /
后记 /
参考资料
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精彩书摘
重新定义电视
如果盒子是瞄准电视机的存量市场，那么乐视智能电视则是切入电视机的增量市场。
1. 打造让用户尖叫的硬件
在一个物质丰裕的时代，在一个竞争对手林立的市场环境中，如何切入市场，获得一定的份额呢？
乐视的打法是集中资源，专门打造一款极致单品。因此，乐视将其出品的智能电视称为“超级电视”。乐视几乎是在用生产计算机的方式来生产电视，用户购买计算机主要看屏幕、CPU、内存和硬盘容量等几项核心配置的性价比，超级电视因此也极其重视核心配置的性价比，对于电视机最核心、占成本最多的两个部分——屏幕和CPU，乐视下血本去做到全球顶级。因为只有把用户最易识别的部分做到极致，才能打造出让用户尖叫的效果。
60in（英寸）1in=0.0254m。是行业里智能大屏电视里比较主流的型号，符合人们改善生活、升级家中彩电的需求。于是超级电视就从60in这个电视型号切入，打造了一款主力单品S60。超级电视的制造商是苹果同款，屏用的是夏普的“四代线”，芯片用的是高通的，这种配置的产品再加上整个工艺，在我们的心目中是按照苹果的标准打造的。从音质音效的角度来说，应该是国内的产品无可比拟的，解码基本上能达到7.1，模拟5.1声道，音质、音效是非常好的。国内目前在售的比较好的电视机一般只有四个喇叭，而乐视则有六个喇叭，所以能够模拟出影院的效果。
这在当时算得上是顶配的硬件，称得上“超级”两个字。拿下60in这个极致单品，乐视电视又向更大的S70和更小的S50、S40屏幕尺寸延伸，往上做更高端的超大尺寸屏，往下做更经济的较小尺寸屏，兼顾中高端和中低端市场，满足更多的需求。
2. “两倍性能，一半价格”的秘密
与极致硬件相比，更重要的是乐视的价格只是三星和夏普同类配置电视机的一半。“两倍性能，一半价格”是乐视提出的口号（最初是“一倍性能，一半价格”），再加上同样过硬的质量和乐视网的一大批独家版权内容支撑，这样的产品想不极致都难。
那么，乐视是如何实现的呢？这主要有三方面的原因：一是乐视的硬件战略本来就已经放弃了硬件利润，硬件只是承接服务的终端，一个字“弃”；二是削减制造外的成本和费用，一个字“省”；三是通过服务获利补贴硬件，一个字“补”。这三个方面合起来，使乐视电视可以有“两倍性能，一半价格”的超高性价比。
放弃硬件利润，是因为可以通过服务盈利，这包括广告盈利、应用分成和内容付费、会员年费等。
相对于“弃”和“补”，乐视相比传统电视机厂商最富有攻击性的是成本构成。
首先是砍掉大部分广告费。传统的电视机厂商主要是通过电视台和报纸等传统媒体投放广告，用于广告推广的成本大约占总成本的两成，比如一万元的机器一般有2000元是营销成本，大的品牌一般都会有上亿元的投放。
第二是砍渠道环节的费用。传统电视的营销方式是通过渠道展示，然后销售。这种渠道包括国美、苏宁这样的连锁店，也包括省级、市级区域代理的模式，还有些品牌自建品牌专卖店。在各大商场超市还需要支付进场费和导购的人员费用、假日期间的促销费用，加起来相当可观。渠道成本占营销成本的比例非常之高。但是在互联网时代，消费者对产品的接触，对产品的体验，还有整个购物流程，不再受物理空间的限制，可以通过包括图片、视频、买家秀在内的虚拟化手段代替。每多一条消费评论就多了一个产品佐证，每多一个好评就多了一个产品推荐。
乐视超级电视一改传统电视机线下销售为主，采用零渠道模式，通过电商直接跟消费者面对面，先是乐视商城，然后是京东、天猫上的旗舰店，通过客服直接为用户服务。一般电商销售有三种模式：①B2C，类似京东、亚马逊这种商家到客户的模式；②C2C，类似淘宝这种集市店，很多人开店卖给很多人；③O2O，即线下体验线上购物。
乐视超级电视采用的是CP2C（Customer Planning to Customer，是一种新型的营销模式，也称众筹营销）模式，购买和支付通道长期开放，消费者无须预约即可直接付款下单。在这一过程中，乐视超级电视也可以根据对产能的精确判断，让消费者知道生产周期需要多久、何时将会发货， 乐视电视将会按照付款的先后顺序发货，真正实现订单驱动式供应。
乐视生态O2O销售平台总裁张志伟认为，“CP2C的核心是消费者参与整个产品的研发，推动产品技术的迭代”。消费者在前期产品生产阶段就介入产品的开发，在其拿到产品之后体验了产品，他们的感受和建议将成为一代产品的研发方向。乐视在北京、上海、广州、深圳的黄金地段建体验店，比如北京三里屯，只负责展示，不负责销售。为了解决三、四线城市存在线下商店购买的消费惯性，乐视开启了LePar计划，即为志愿开乐视线下店销售产品的人补贴装修费用，以及把一部分会员收视费作为销售佣金来补充纯线上销售的不足。消费者可以到体验店进行线下体验，再利用电商平台线上购物。
第三是无库存。梁军把乐视的营销理念称为“CP2C 3.0”，用户可以选择裸机或合约机，先采用现货销售模式，售完后系统自动改为预售状态，消费者可以继续下单。线上线下同价，自有商城和第三方合作伙伴同价，销售通道长期开放，消费者可持续购买，不用担心买不到货。在这种模式下，消费者在下单时即可获知供货周期，乐视也可以有效调节产能和需求的匹配，真正实现订单驱动式供应，减少库存成本和物流成本，最大限度地让利于消费者。这对于老牌电视机巨头是一笔相当大的费用，甚至有时能压死一个决策失误的企业。CP2C使得乐视电视能砍掉营销成本、渠道成本和不合理的品牌溢价。简单来说，超级电视定价可以基本比照产品成本，将世界级品质的产品以“两倍性能，一半价格”，全流程直达用户。
第四是节省研发的折旧费用。乐视超级电视的研发是整合式研发，乐视的合作伙伴也共同参与到研发当中，比如芯片企业参与研发适配芯片，屏幕企业参与研发大屏幕，制造方面富士康也会参与整个研发，各类顶尖企业的乐视项目研发代表与乐视的研发人员一道攻克难题。乐视本身的子公司乐视网拥有庞大的内容库和UI、云平台开发技术，其他硬件厂商需要花很多钱建设的UI系统，乐视借助原有乐视网的UI团队可以轻松完成。综合起来，乐视在研发上反而是非常节约的。并且随着乐视超级电视总出货量的增大，还有可能得到各元器件厂商更大的支持，研发成本摊薄到每一台产品上也会更低。在制造上，因为乐视不参与制造，全部委托给富士康，因此自身没有设备的折旧和维护费用。
在这四个方面，乐视可以节省下不菲的费用，这些钱并没有被留作利润，而是尽可能地回馈给消费者，消费者因此可以用更低的价格买到更高性能的产品，反过来促进更大规模的销售；更大规模的销售又会进一步降低四个方面的成本，再补贴给消费者，如此形成良性循环。
这一套打法，传统厂商即使看明白了，也很难跟进，因为鲜少有传统厂商敢把以前花巨资布下的渠道全部砍掉，完全走线上销售。曾经越成功的企业，越难以摆脱对过往道路的依赖，不动就是等死，乱动就是找死。这种悲剧在行业转向、商业模式变革时比比皆是。
3. 搅动智能电视机行业
乐视超级电视的打法更是与传统电视不在一个维度。乐视的最终目标是硬件免费，靠内容和服务收费，而传统电视机厂必须从硬件中汲取利润才能生存下去，这种竞争变得没有悬念。
彼时刘弘认为，传统电视机厂商有几个不易解决的问题：“第一，用户体验。因为它没有强大的视频传输平台，没有一个硬件厂商能建成一个覆盖全国甚至全球的视频传输平台。我相信，现在的硬件厂商不可能去每年租1Tbit/s的带宽。乐视网本身有一线阵营的网站需要，要保证每个用户在任何网络环境之下都能流畅地收看。对用户体验来说，关键的是流畅和高清，流畅的问题，我相信很多传统硬件厂商都没有解决。其次是内容。不用说硬件厂商，就是现在的播控牌照方，或者任何一个视频网站，都没有像乐视网拥有这么庞大的互联网电视终端的版权库，互联网电视终端的版权直到现在我们还没有售卖给任何一家公司，内容上具有稀缺性和独有性。再说到应用市场，乐视在应用市场上现在处于领先的地位，基于Letv Store已经有2000多款应用是专为大屏幕打造的。很多硬件厂商是通过PC端移植的，但和大屏幕消费者的体验是完全不一样的。最后是乐视UI系统。我们认为千百万人使用，千百万人研发，这种研发的模式和硬件厂商就不一样。现在乐视的论坛上，无数用户在给我们提UI的改进意见，他们认为的体验应该是怎么样的，他们的需求是什么。我相信传统的硬件厂商，研发人员在千人左右就应该很不错了，但和我们这种研发模式相比还是有很大的差距。”
刘弘认为，乐视未来面临的竞争分为三类：第一类是包括传统电视机厂商在内的硬件厂商；第二类是集成播控牌照方；第三类是视频网站，或者互联网。其中，第三类是刘弘认为最具威胁性的。这类企业与乐视一样具有互联网基因，也具有洞悉互联网用户需求的运营经验。乐视的优势在于率先涉足硬件，已经建立了一定的门槛。
事实上，乐视正在迎来各类企业的追击。小米、爱奇艺等IT类企业马上复制乐视的模式，开发了小米电视、爱奇艺电视等，传统电视机厂商也纷纷互相结盟，或与其他视频网站结盟，试图跟进这种新玩法。但是，刘弘并不看好这种结盟。一是乐视有先发优势，而且是游戏规则的创制者；二是抱团式的合作与联盟，不同企业的任何协同都需要复杂的博弈，掺杂着各利益主体的不同利益，其执行效率与乐视的一体化、生态化协同作战相比还是有一定的先天不足。结果也确实如此，传统电视机厂商如TCL、康佳的智能电视内容的协同仍是短板，爱奇艺与传统厂商的松散结盟，小米缺少内容支撑，都没有最终真正做起来。
在乐视的搅动下，传统电视机厂商已成崩溃之势，传统的消费者被教育成为精明的客户，越发注重像购买计算机时看配置一样看电视的配置，不愿再为高品牌溢价买单。随着超级电视S40 Air、S50 Air的发布，超级电视已经实现全面4核化。4核超高性能配置树立起主流尺寸智能电视性能标杆，并刷新了智能电视选择标准，从此前只选屏幕变为选择UI交互系统与内容、软件与硬件完美结合的大屏幕生态系统。而这种智能电视的硬件性能提升率先发生在乐视身上，客观上也从侧面印证了用户对于智能需求的旺盛。这一举措已引发了其他厂商的追随，就像计算机一样掀起了性能和性价比的竞赛。如果说苹果是移动生活的象征，超级电视则是家庭生活的象征。超级电视不仅获得了普通用户的认可，更受到众多名人、明星、名流的青睐。超级电视在品质、价格、商业模式等方面都进行了颠覆，成为现象级的存在。
事实上，超级电视不仅因为硬件不赚钱颠覆了传统电视机厂，而且通过系统、桌面和应用等控制了电视终端，在一定规模内也颠覆了传统电视台的广告模式，而看电视使用宽带则颠覆了有线电视公司。
梁军记得很清楚：“在2013年的时候，当我要下一个5万台的订单时，要跟老贾确认到底能不能下，有没有风险。三年后的今天，我们所展望的已经不再是5万台、10万台，而是600万台。如果实现了，就意味着2016年整个电视行业格局将发生革命性的变化。当然，600万台是非常富有挑战的，但是乐视这帮人又是一帮‘疯子’。我们敢于用突破式的逆向颠覆式思维来看待这个市场，我们不给竞争对手留下任何可以喘息的机会，我们要尽快做到这个行业的第一名。”
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